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三级文件××-03-42产品安全管理规定
产品安全管理规定1.目的识别产品和过程的安全性，保证过程和产品的安全性，可靠地避免故障。2.适用范围适用于顾客和本公司确认的涉及安全性的产品/过程控制。3.定义无4.职责权限4.1工程部：负责产品安全性策划、识别。4.2生产部：负责对涉及产品安全性的产品/过程进行标识和控制。4.3品管部：负责产品安全性方面的培训。4.4业务部：负责对有关产品安全性事宜与顾客联络，并负责制定产品安全性应急计划。5.工程流程图无6.程序内容6.1产品安全性策划和识别产品风险。6.1.1负责将销售部提供的顾客所有资料进行核查，确定顾客提供的资料中有无涉及产品安全性的特殊性要求。6.1.2工程部负责将涉及产品安全性的特殊特性要求作为顾客的特殊要求在产品图上做“▲”标记，并记录于《顾客特殊要求矩阵图》。6.1.3在进行产品开发和过程策划时，生产部、工程部、针对产品安全性项目采用尽可能先进工艺技术和检测手段，以保证产品的安全性。6.1.4项目小组在产品开发和过程策划时必须进行FMEA分析、材料试验等识别潜在风险，所有可能风险和采用措施均须记录在FMEA分析报告、控制计划和相应作业指导书中。6.2人员资格和培训6.2.1品管部负责有关产品安全性方面培训，使产品安全责任原则在企业内众所周知，员工应了解：a）产品安全性的含义；b）对产品安全性控制的意义；c）公司所有涉及产品安全性的技术、管理文件的规定等。6.2.2品管部负责所有涉及产品安全性方面工作人员的培训资料的保存和归档。6.3生产过程控制6.3.1由品管部对影响产品安全性的过程进行能力验证，要求在批量认可/生产件批准前Cpk≥1.33，批量生产6个月后Cpk≥1.67，过程能力不足时需进行100%检验。6.3.2对涉及产品安全性项目的测试设备，按《实验室管理程序》规定，精度应与公差范围相适应，并定期进行校验和保养，一年至少进行一次测量系统分析（以下简称MSA）测定其能力。6.3.3按《产品防护控制程序》，在贮存时须保证先进先出原则，对使用期限有规定的产品须在产品标识上作说明并遵照执行。6.3.4由生产部按安全文明生产措施，并负责监督检查，确保生产过程中的人身、财产安全。6.3.5由业务部制定所有涉及产品安全性的零件/产品的应急计划（补救和追回流入市场产品、限制损失），应急计划须考虑产品风险情况，且在接受订单时与顾客商定或根据顾客的规范来确定。当发现发出产品有不合格时启动应急计划。6.4存档范围在发生涉及产品安全性质量问题时，为了证明本公司过程控制正常，而使责任转移或减轻责任，必须提供必要的过程控制记录，以作担保，对所有涉及到产品安全性的文件和记录须进行存档、标识和保存。6.4.1存档范围a）生产工艺文件（过程流程图、FMEA分析报告、控制计划、作业指导书）；b）检验流程计划、检验指导书、检验记录、试验规程、测试报告等；c）过程能力报告、控制图；d）检测设备校准报告、MSA分析报告；e）人员培训/资格记录和人员能力证明（如视力检查）；f）确认必须保存的安全数据表格；g）涉及产品安全性的各种管理标准、工艺规范。6.4.2涉及的安全性方面记录应从产品不再生产时开始保存15年，并对涉及到产品安全性项目的内容用指定符号“E”标识。6.4.3存档可用书面、胶片和磁盘等多处方式，确保信息保存可靠和查阅方便，检验资料要根据生产过程按批号归档保存。6.5供方控制6.5.1采购部在向供方采购时，核实在采购合同、质量协议、技术协议中是否明确了该供方提供产品/服务涉及到的具体产品安全性项目，控制要求和因供方原因造成可能承担产品责任，在编制采购资料时须明确以上内容。6.5.2在进货检验和供方评审时，须注意核查供方是否执行采购文件。7.参考文件无8.相关记录8.1《顾客特殊要求矩阵图》
四级文件××-04-077第三阶段小结（项目阶段评审报告）
第三阶段小结（项目阶段评审报告）编号：××-04-077/A0
三、全渠道团队组建的重点与须知
全渠道营销是一个需要高度仰仗网络信息技术的工作，因此不管是内部运营管理系统、商品进销存管理系统，还是构建网络电商平台，实体百货零售企业都需要大踏步完成“触电”的工作。然而，对于实体零售企业而言，平时接触网络信息除了公司的电脑部（或信息部、网络部）外，其他职能模块对网络信息的接触与参与都少之又少。因此，实体店做电商，在知识、技术、理念乃至工作习惯特点上，还存在着不小的认识与融合的鸿沟。那么，如何才能确保全渠道团队得以有效的融合与共荣呢？笔者认为至少需要注意以下几点：（1）团队需要抱着积极主动的开放心态互相融合、学习，特别是决策层。公司从决策层到基层业务衔接部门，都应该抱着积极主动的开放心态去拥抱、融合电商，特别需要去主动学习、了解电商行业的基本规律与相关知识，否则全渠道很难得到有效落地。如步步高、银泰网等，都出现过因决策层与新进入电商高管因理念不同，而出现一再换人的情形，这大大增加了磨合成本与试错成本。在基层员工方面，许多无法掌握、融合、胜任电商技术的原有人员，将面临被汰换的可能。比如上品折扣、天虹微店等，在融合、应用电商新技术之后，都要求其员工的知识结构进行重新调整与再学习，要求员工既要有线下销售能力，又要有线上销售能力。显然，未来不具备这种跨界能力的人，就会被新环境所淘汰。对进入百货商场进行全渠道经营的电商人才而言，介入线上线下的融合运营以后，也需要快速学习以了解零售实体店的运营流程，才能在全渠道融合中快速落地、有效推行。（2）全渠道的决策者、总负责/协调人需由一把手或业务老总担任。在进行线上线下的全渠道融合时，由于涉及多流程、多层级的穿透与协调，因此在实际推行中必然会涉及跨部门乃至跨业务、跨区域的配合问题。这时候，如果没有企业一把手或核心高管挂帅从中协调，很容易导致许多业务落地大打折扣，乃至无疾而终。比如，在公司商城推广初期，在依托大型主题促销来推流量与下载量时，供应端需要实体店的招商、营运洽谈促销资源，销售端需要门店营运部配合终端PR、SP活动落地及货品的整合，线上端需要电商队伍造爆点、做推广、引流量，任何一方如果力量投入不足，都有可能导致活动效果大打折扣。许多企业想当然地认为只要挖到阿里巴巴、京东及其他第三方独立商城的高管挂帅，销售就可以高枕无忧了。这大错特错了。在落地时要梳理好电商与实体之间的流程与关系，但如果没有企业一把手及核心决策层的协调与支持，这项工作就会面临着巨大的不确定性。笔者认为，至少在流程全部贯通、业务步入正轨之前，都应该由一把手亲自挂帅。只有等项目成熟到可以自行运营的程度，一把手才可以选择逐步授权。（3）跨界人才难得，外招与内部培养同样重要。当前，懂电商又懂实体的跨界人才少之又少。因此，从外部引进跨界全能型人才不但成本高、难度大，而且也很容易存在被挖（野蛮成长）的风险。短期内可以考虑通过外聘引进核心及高端人才，而从长期来看，由于电商、全渠道是个长期工程，通过企业内部培养（包括原员工逐步转型适应、招聘应届毕业生逐步培养等）才应该是企业实现全渠道的较好方式与路径。（4）流量、转化率、销量等相关指标应成为全员共同的指标。全渠道营销的核心就是线上线下资源的充分融合与应用，包括人力资源、货源、促销资源、客群、流量等。为了保证全渠道营销的有效推进，避免线上孤军奋战，线下推诿旁观，公司不但需要理清线上线下各业务线之间的具体实施流程、管理权限，同时还需要在考核指标的设定方面进行专门设计，如各实体门店应根据客流、目标客群，以及线上商城适应性等，拟定相应的流量、业绩指标。只有全员都具备全渠道营销的意识，全渠道营销的落地才能有所保障。（5）学习力是团队核心竞争力之一。互联网技术更新迭代速度非常之快，因此团队的学习能力是决定企业在市场上的胜负的核心竞争力之一。这种学习力指的不单是学习新技术、新媒体等的能力，还包括对新模式（如PC端向移互端、B2C向微商等）等的快速解析与学习能力、实体团队对全渠道营销技能技术的学习能力，等等。全渠道营销时代，企业应该将团队的学习成长作为企业内各业务、各团队重要的考核指标。总的来说，结合市场环境、电商技术、模式的快速迭代变化，进行持续快速的学习、实践、总结与提升，是实现全渠道营销突破的必然路径。
字释
反：有两种解释，一为对立反对，一为返回。解释为反对意的，受黑格尔正反合辩证法影响痕迹较重，也说得通，但未必是春秋时代中国思想世界对“反”字的观念。《易·泰》九三：无平不陂，无往不复，坚贞无咎。《象》曰：无往不复，天地际也。往复即为反对，形容行路方向的背驰。《老子·六十九》：吾未知其名也，字之曰道。吾强名之曰大。大曰筮（逝），筮曰远，远曰返。反字的意思与返更接近，反即复，即返回、回归、归根（曰静）等之意。动：动也有两个含义，一个是运动，一个是推动。运动意是一个客观状态的描述，推动则是一种主观意志的作用。从老子思想的逻辑看，解为自然运动更符合本意。但这一句，解为反对是道的推动力，对身处矛盾之中现代人更能提供励志的精神安慰。用：这里的关键是讲清楚用字的意思。按照前一句的话语逻辑，这一句也是自然状态的描述，而没有主观作为的意思。用字也有两个意思，一为用处，见之于形之谓；一为使用，以弱为工具之意。前者是状态描述，后者是意志作为。老子的道，与西方的上帝有所不同：西方的上帝有意志，上帝要安排一切秩序、判断一切是非，老子的道是无言、无欲的，道也是无为、无以为（无心作为）的。弱为何是道之用，乃在于弱小自然长大、强大，如苗木由小弱而至于茂盛高大，取材于自然生活的丰收之象，是道用之盛德。道的伟大，就是它无为、无以为（无心作为），却自然化生了万物，如弱变强、小变大。老子将弱者自然生长的权力，提升到了天道规律的高度。生：这一句总结万物生长的次序，后一章“道生一”是解释具体的生成过程。当然又出现了新问题，下一章再辨析，此处先接受物生于有，有生于无的总论。
3.放弃起诉
那之后我顺利地到了鲁斯通吉的家。（P.95）到那儿都差不多晚上了。同住他家中的“科兰”号医护官达蒂巴鸠博士（Dr.Dadibarjor）着手治疗我的伤势。他检查了我的伤口，不算太多，只是有一处暗伤疼得厉害。只是我的命没那么好，没法安心养伤——鲁斯通吉先生家门口聚集了成千上万的欧洲人。到了晚上，一些流氓也混迹其中。人群向鲁斯通吉先生放出狠话，说如果他不把我交出去，他们就会把他们全家连我一起付之一炬。对此威胁，鲁斯通吉先生毫不畏惧。在弄清楚情况之后，警察局长亚历山大先生悄悄带着一些探员混到人群里。他让人拿来一张长凳，站了上去，然后借着向大家讲话的假象，占住鲁斯通吉家门口的通道，让谁都无法破门而入。而且他早就在各个适当的位置安插好了探员。刚到现场，他就指示一名手下穿上印度服装，把脸涂黑，化装成印度商人来见我，并给我传来以下口信：“要想救你的朋友，他的客人和家产，还有家人，我建议你化装成印度警察,从鲁斯通吉的仓库出来，和我的人一起溜出人群，（P.96）跑到警察局去。在街角会有一辆马车等着你。要救你和其他人，我只有这个办法了。人群情绪过激，我无法控制。如果你不听我指挥，恐怕人群会把鲁斯通吉家夷为平地，难以想象会死多少人，会毁掉多少财物。”我立马对局面做出了判断，迅速地乔装打扮成警察，离开鲁斯通吉家，和保护我的警官一起安全到达警察局。在此期间，亚历山大先生极力稳定人群的情绪，给大家唱些脍炙人口的歌，向大家喊话。当知道我已安全抵达警察局，他就变得一本正经起来，问大家：“你们想怎样？”“我们要甘地。”“你们想对他怎样？”“我们要烧死他。”“他怎么伤害到你们了？”“他在印度污蔑我们，还想让大批的印度人涌入纳塔尔。”“他要不出来怎么办？”“那我们就把这幢房子烧了。”“他的妻子和孩子都在里面。还有其他男人和妇女。烧死妇女和儿童，你们不觉得可耻吗？”（P.97）“这个责任要算在你们警局的头上。这件事上你们不帮我们，我们还能怎样？我们也不想伤及他人。你们只要把甘地交给我们就行了。要是你们不交出元凶，我们在试着抓住他的时候伤及他人，那怪得了我们吗？”局长温和地微笑，告诉人群我已经离开鲁斯通吉家，已经从他们中间穿过去，到了另一个地方。人群哄笑起来，大喊：“撒谎！撒谎！”局长说道：“你们要信不过我这个老局长，就选三四个人组成委员会进屋查看，但其他人得保证不闯进去。如果委员会在屋里找不到甘地，大家都要平静地离开，各回各家。如果今天大家情绪过激，不服从警局管理，名声扫地的是你们，不是警察。警局和大家玩了点心计，把目标转走，是让大家没得可闹的。这么做，大家可怨不得警局。警察都是大家任命的，他们只是在尽忠职守。”局长的话既和气又坚定，（P.98）大家同意了他的要求，选派了一个委员会。委员会把鲁斯通吉家里里外外搜了个遍，才向大家汇报说，局长没撒谎，警察控制了局面。人群虽然大失所望，但还是信守诺言，没再滋事，就地散了。这件事发生在1897年1月13日。当天早上，在政府撤除对两艘轮船的检疫隔离之后，德班市一家报社记者登船见了我。记者向我询问了全部情况。我的回答令他很满意，那些对我的不实指控不攻自破。我向记者详细说明我对外所言并无任何夸大其词之处。我所做的一切都只是在尽自己的本分。要有任何失职之处，那我就不是人。次日各大报纸刊登了访谈的内容。一些通情达理的欧洲人也承认自己错了。各大报社虽然表示支持纳塔尔英国人的立场，但同时也完全维护我的所作所为。此事件提高了我的声誉，也增强了印度侨团的声望。它说明，印度人虽穷，却绝非怯懦之辈；为了自尊，为了祖国，印度商人随时准备抗争，不计任何代价。就这样，尽管印度侨团不得不吃苦，（P.99）达达·阿卜杜拉公司也蒙受了巨大的损失，但最后的结果——在我看来——还是非常有益的。侨团有了一次机会检测自身实力，而结果让他们信心倍增。我也有了一次宝贵的经历，后来每次想到那一天，我都觉得是神在让我为非暴力抵抗的实践做好准备。纳塔尔的事件在英格兰引起反响，时任帝国殖民事务大臣张伯伦先生99给纳塔尔政府发电报，要求他们起诉打我的行凶者，确保我得到公正对待。身为纳塔尔政府首席检察官，艾斯孔贝先生差人叫我去他那儿，告诉我张伯伦先生的电报内容，对我受伤一事表达歉意，同时表示他很高兴我的伤势并无任何严重后果。他还说：“我向您保证，让您或贵社团的任何人受伤，绝非我的本意。就是担心您可能会受到伤害，我才托人给您捎信，让您等晚上再上岸。不过您不喜欢我的建议，而是采纳了劳顿先生的建议。我压根没有怪您的意思。您完全有权按自己的心意行事。纳塔尔政府彻底接受张伯伦先生的要求。（P.100）我们希望将伤人者缉拿在案。您认得出打伤您的人吗？”我回答道：“我大概能认出其中一两个。但在这个谈话继续下去之前，我得事先说明，我已经决定不起诉打伤我的人。我觉得错不在他们。他们的消息都是从领头人那听来的。我们不能指望他们能对消息的真伪做出正确判断。如果他们所听到关于我的消息都是真的，自会情绪激动，一时之间气坏了，做下错事。我不会为这个怪他们。情绪过激的群众总是试着以这种方式获得公平。如果要怪，得怪欧洲人委员会及阁下本人，因此也得怪纳塔尔政府。路透社发表的电讯报道可能有不实之处，但如果您和委员会对我在印度期间的活动有何疑问，在知道我要来纳塔尔的时候，你们就应问询我，听听我的说法，然后根据情况采取相应的举措。现在我不能就自己受人殴打一事起诉您或委员会。不过就算我可以这么做，我也不希望通过法律途径要求补偿。你们也是为了保护纳塔尔地区欧洲人的利益，才采取了这种自以为明智的做法。（P.101）这是一个政治问题，我得在政治领域里继续和你们抗争，最终让您和其他欧洲人相信，占大英帝国人口大多数的印度人希望维护自我尊严，捍卫自身权利，但完全无意伤害欧洲人。”艾斯孔贝先生说道：“您说的我挺理解，也很欣赏。没想到您会说出不打算起诉伤人者的话。您若提出起诉，也丝毫不会让我难堪。不过既然您已坚定表示不会起诉，我可以明言相告，这件事您处理对了，而且自我克制能让您更好地为印度侨团效力。与此同时，我要承认，您拒绝起诉伤人者，也让纳塔尔政府免于陷入极为尴尬的窘境。若您要求，政府能确保将伤人者逮捕归案，但不用我说您也知道，这么做会惹恼欧洲人，激起种种批评，这是任何政府都不愿见到的。不过如果您最终拿定主意不起诉，还请您给我写份声明，表明此意。我总不能就把我们两人的谈话摘要发给张伯伦先生，为我的政府辩护吧。（P.102）我得将您书面声明的摘要发电报向他汇报。不过，我也不是请您马上就给我这份声明。您最好先咨询一下朋友。也询问一下劳顿先生的意见。如果这之后您仍坚持不起诉的决定，就请给我写份声明。但声明中必须明确说明，您是出于自愿不对殴打您的那些人予以起诉。只有那样我才能用上这份声明。”我说：“我事先没想到您会就这件事叫人找我。我没有和任何人商量过，现在也不打算这么做。在决定和劳顿先生一起上岸进城的时候，我就打定主意，如果受了伤绝不怨天尤人。因此我绝不会起诉那些打伤我的人。对我而言这是个信仰的问题。而且和您一样，我也相信自我克制有助于我们侨团，也能帮到我自己。因此，我建议全部责任由我一人承担，我现在就给您写您要的这份声明。”我当场就从他那儿拿了几张白纸，写好声明，交给了他。（P.103）
（四）行业大盘
看大盘主要是看数据，这里的数据是指一年内自己所属产品的销量走势及淡旺季指数。我们以单鞋为例，可以从图9-6中看到，一年当中8月份是1688市场提供产品数比较多的时期，淘宝市场上单鞋的采购旺季是在双十一时期。一年四季淘宝中的采购量都差不多，而1688市场的淡季基本集合在春节时期，旺季时期集中在3月至8月。当然还可以查看某一天的指数，这样综合起来的数据更加真实可信。图9-6单鞋行业大盘另外，30天的相关行业也需要看，这个数据对我们来说也是个参考，我们可以知道这一个月内相关行业的需求量、采购量及相应指数。图9-7单鞋相关行业大盘
从孝道开始的企业培训
“诚则形”，一旦有了诚意，立刻就有显现，就有回报，即使很小，但也可以感受得到。“形”，是指能够显现出来的意思。所以，一个人做的任何事情，都不会是泥牛入海，杳无踪迹，一定是有回音、有回报的。前一阵和两个朋友聊天，他们有佛教背景，主要是做传统文化方面的培训，给企业做，要收费的。我就问他们，现在给企业做培训，都是要解决问题、要产生效益的，很多老板在这里出了钱，想的一定是挣回更多的钱，这样的话，你们做传统文化的培训怎么做得开呢？但他们说，恰恰做得还很好。原来，他们和一些企业家交流，了解到现在企业里的人不好管。这一阵金融危机影响很大，很多企业、工厂都倒闭了，大家没饭吃。但也有一些企业坚持下来，不但没有裁掉一个员工，也没有降低工资待遇，可是，现在的人都不知好歹，不知道报恩，成天还抱怨这个、抱怨那个，搞得老板很头疼。这个朋友就帮他们找原因，说凡是不知道感恩的人，不可能成为好员工。这是世界观的问题。一些人在家里连自己父母的恩德都不知道感念，怎么可能感你老板的恩呢？所以，对员工的培训应该从孝道入手，从中华文化最基本的地方开始。首先要让他们感恩父母、孝顺父母。这个培训机构有一整套方法，先是讲孝的理念，然后又在互动的过程中激发每个人心中的亲情，完了以后还布置作业，要把这样的理念落实到行动之中去，让每个人回家去给父母送个礼物：必须要给父母行磕头礼。说到磕头的时候，很多人就觉得不可能做到，但这家培训机构就做到了。在布置作业的时候，他们就问，你们到庙子里给佛菩萨磕过头吗？很多人磕过；又问在庙里给师父、活佛喇嘛们磕过头吗？很多人是佛教徒，也都磕过。然后他们就说，这些泥菩萨、活佛喇嘛对你有多大的恩德？他们比得上你父母对你的恩德吗？为什么对父母从来没有磕过头？所以，这个作业必须要做，下一次培训要回来分享感受。结果，很多人回来分享感受时说，也不知为什么，到庙里给泥菩萨、给师父们磕头顶礼很容易，但面对父母就总是磕不下去。很多人是下了很大决心做这件事的，终于，当弯下膝盖的那一瞬间，自己的眼泪莫明其妙就下来了，内心非常之感动。这种感动是什么？是感觉到自己一辈子从来就没有跟父母的心那么近过。还有一个作业，是回家给母亲洗一次脚，有人分享说，当他把母亲的脚放在温水盆里的时候，看着母亲那扭曲变形的脚，那种感动是无与伦比的，平生都没有受到过这样的刺激。凡是老老实实按要求做了的人，从回来做分享的过程看，整个人的精神面貌、行为举止、工作态度，简直就判若两人。这是什么道理？其实很简单，就是我们这里说的“诚则形”。你只要真心诚意地做了，一定会有一番感动，自然而然就会在各种事情上显现出来。你在社会上对朋友、对同事、对上上下下的人，心态和行为都会有良好的变化。所以，单从孝这一点推开去，儒家仁、义、礼、智、信的这一整套优秀品质，就都能够逐渐在自己的身心上生根发芽。“曲能有诚，诚则形，形则著”，随着你诚意的发动，你的愉悦、感动不断积累，外在的效果就会越来越明显。你最初的那一点真诚的蛛丝马迹，就会生长起来，变得显而易见。你的诚意显著起来了，就会有更多的人看到你的品质，就会有更多的人肯定你。这就是“著则明”，你就“著”而且“明”了，就成公众人物、成明星了。当然，这个“著则明”不能当成名声的名来讲，而是光明的明。公众人物都有一个光环，这也是光明的感觉，是自己的光明去照亮别人。这个光明是通过你的德行修养、通过你的无私奉献透出来的，因此，你的真诚、善良、仁义这些优秀品质，就会为大家所学习、效仿，你就能够感化人、教育人、引导人。这就是光明的作用。不过，现在有些名人明星并不是通过光明的手段出名的，而是通过绯闻、艳照之类不择手段的炒作出名的。这样出名的人，就不能以光明的方式鼓励人，反而会带来很多负面的影响，乃至于给自己带来耻辱。我们说人的精神本性，最重要的就是一念真诚、一念光明。只有那些真诚而光明的人，在人群中才能够起到好的带头作用，别人才愿意追随你。追随你走这条光明之路的人越来越多，大家都跟着你行动，这就是“明则动”。
第一节 黑带：点燃绿城工厂的火种
毛主席他老人家说过一句很有名的话，“星星之火，可以燎原”。意思是一点点小星火就可以烧掉大片原野。在绿城工厂，卡兄的着火点设在了哪里？收购后的第二个月，就请来了美国、日本、德国几位专家来到绿城工厂会诊。这里面好些人之前就来过，这一次，算是二进宫，用了几天的时间对工厂的现状进行了研讨和分析，提出来的问题会更多更细。卡兄比谁都明白，在冬暖夏凉的办公室里，做得了学问，但永远不会对工厂的改善带来实际的好处。空降过来的高级管理者身负重任，一有时间就会把自己放在车间巡查。当然，那位财务老总除外，如何把绿城工厂的财务状况理顺需要他焦头烂额地、一天又一天地待在办公室里。几位专家巡查的结果提出了数百项需要改进的问题，分为速赢（RIW）、六西格玛项目两大类。速赢是指很快就能解决的，比如说，办公室里拖把坏了，你去换了一个，这就叫完成了一个“速赢”。但如果需要把整个办公室装修一遍，这就需要成立一个六西格玛项目了。没有黑带是无法设立六西格玛的。这就好比，没有水你游什么泳，没有米你做什么饭。在这种需求之下，卡兄开始为绿城工厂培养自己的黑带。我们又开始接触到一个晦涩的名词了，黑带！这个脱胎于跆拳道中对段位的界定，但六西格玛和跆拳道是一点关系都没有。在这些“带”里面，最牛的是黑带。黄带和绿带大都是兼职。黄带主要是针对公司管理层的六西格玛培训。绿带是针对普通员工的关于六西格玛的简单培训。卡兄分别从生产系统、质量系统、工艺系统、人事系统选一到两名员工进行黑带培训，这几个人就成了点燃绿城工厂的星星之火。从9月到12月，对这几个人进行脱产，去北京进行了为期数月的六西格玛黑带培训。他们在这四个月里都干了些什么？在这四个月里有一部分是理论学习，不仅是一对多的讲课，还会有很多互动，通过练习、游戏、模拟等不断强化所学到的东西。最终的目的是让学员掌握六西格玛理论和工具：ANOVA、假设检验、SIPOC、变革管理、风险管理、头脑风暴等；最终领会六西格玛的精髓：以流程为导向、以事实为基础、以数据为驱动。除了教室里的学习，他们还去了卡特彼勒在天津、苏州、青州和北京的工厂参观，让他们切身看到了六西格玛给工厂带来的变化和产生的深远影响。这样的培训不是专门针对这几个人，而是在整个亚太区每年都要定期组织。每家工厂都有指标，只有骨干员工才有资格参加。难能可贵的是，不仅是卡特彼勒工厂的员工，它的供应商、代理商甚至客户也可以选拔员工来参加培训，借以提高他们的运营水平。在国内也有一些供应商、代理商，会主动要求卡特彼勒的专家到他们的工厂组织这样的培训。卡兄通过六西格玛还帮助了这些工厂的成长。这六个人学成归来，回到绿城工厂以后，就新成立了一个部门，叫CPS办公室。CPS办公室负责人直接向运营副总裁汇报工作。后来，又从徐州工厂派出了两个资深的黑带大师加入这个团队。就是由这些人开启了整个厂区整合的大任。CPS办公室里各个是精兵强将，他们对每个人的工作进行了细分，领导不同的六西格玛项目。在这些人的努力下，六西格玛将会给绿城工厂带来卓越的变化，而卡兄也是依靠这个管理工具在绿城工厂开启了自身的整合行动。
2.绩效管理指标体系
四、QCC的目的、重心及努力方向
（一）QCC的目的（1）通过创新来增强公司生存竞争力。（2）通过持续改善来增强公司生存竞争力。（3）通过问题解决来增强公司生存竞争力。（4）从而，持续不断地保持和提升公司的竞争力。竞争力的显示：好的产品质量；低的生产成本。所以QCC的重心在：提升产品质量；努力降低各项成本。简而言之，又要好又要便宜。（二）QC小组活动的努力方向1.创新在于突破以往的各项格局，创新性地提出生产出产品质量更好、产品成本更低的方法。2.持续改善在原有的基础上，努力不断予以优化，以更低的产品成本生产出质量更高的产品。3.问题解决在每次出现问题时，都能迅速采取纠正措施，防止产品及成本的损失和恶化。
胜任力建模，建立企业自己的人才标准
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月29日周四晚上19：30 专家：林丽萍，资深人力资源咨询顾问/讲师，《从零开始学胜任力模型建模与应用》作者，前500强上市集团公司HR高管，上海交通大学特聘讲师/常驻导师，上海交通大学工商管理硕士，光辉国际认证“KFLA胜任力模型”建模师，光辉国际认证“KFALP领导潜力测评”评估师。林丽萍老师20年大型外企/上市集团民企HR全模块专业和管理经验，多年外企和民企的高管历练让其特别熟悉企业的实际情况，能够把脉企业的痛点。操盘过5.4亿人力成本管控及优化项目、大型集团公司组织架构梳理及三定（定人定岗定级）项目、薪酬绩效体系搭建及落地、企业文化从0到1搭建及落地项目、胜任力建模及落地项目、中高管定制培养项目；涉及互联网教育、能源、半导体、汽车、地产、大型零售点、金融、农业等众多行业。林丽萍老师尤其擅长胜任力建模和组织人才盘点，胜任力领域十年磨一剑，100+场人才盘点实操经验，长期为民企、外企和国企等大中型企业搭建各管理层级和各专业序列胜任力模型，帮助其建立人才标准，用于人才评估和人才发展体系，因其建模灵活实用、高度定制化、贴合企业实际情况，因此备受行业认可和客户赞赏。 胜任力建模，建立企业自己的人才标准一、胜任力与胜任力建模的概念（一）胜任力的定义与由来时间04：21胜任力是一个舶来品，1973年由美国哈佛大学行为心理学家麦克里兰提出。当时美国外交部发现通过心理测量或智力测评选拔的外交官绩效不佳，便邀请麦克里兰进行分析。他将100名外交官分为绩效优秀和一般两组，对比分析后发现，两组人在工作中的关键行为和事件存在差异，于是将这些能区分卓越绩效者和一般绩效者的知识、技能、能力、特质或动机等提炼总结为胜任力。通俗来讲，胜任力就是岗位要求的能力，能区分绩效好与绩效一般的人。（二）胜任力建模的概念与发展时间08：27胜任力包括知识、技能、经验、能力、素质等，若要应用于企业选拔人才，需将其做成模型，这就是胜任力建模。胜任力建模于20世纪90年代末传入中国，2000年初许多企业开始尝试。林老师已从事胜任力建模工作15年，众多企业应用该模型多年，证明其在选拔人才方面有效。例如给宁德时代做项目时，将模型设计成电池pack的形状，便于传播和应用。胜任力建模是将胜任力转化为企业可用的产品或输出物，有其特定的流程和步骤。二、人才选拔中需注意的方面（一）冰山模型时间10：47美国学者斯宾塞在麦克里兰之后提出了胜任力的冰山模型。冰山上的部分是知识、技能、经验等可见的、容易识别的门槛性条件，比如司机的开车技能、英语能力、焊接技术等，这些一旦学会便基本掌握。冰山下的部分是人格特质、动机、自我概念、角色价值观等难以识别但重要的鉴别性条件，决定了能否在岗位上走得远。例如领导的专业知识和学历不一定比下属高，但冰山下的鉴别性条件更优，所以能成为领导。（二）选人时的要点时间12：38选拔人才时，既要关注冰山上的显性因素，即知识、技能、经验等门槛性条件，这是能坐上岗位的必要条件；更要识别冰山下的隐性鉴别性条件，这是做好岗位、走得长远的关键。三、企业建立胜任力模型的原因时间17：42（一）与企业战略、文化相关企业建立胜任力模型与战略、文化紧密相关，核心原因在于不同企业的发展方向与价值导向会直接影响人才标准。例如医药行业中，计划全球化的企业需销售具备跨文化沟通与国际市场开拓能力，而偏国企性质的企业更侧重政策解读与关系维护能力；又如某药企要在美国建办公室，其销售岗位标准需匹配全球化业务需求，而本土企业可能更关注区域市场渗透能力。战略与文化决定了岗位的核心能力要求。若企业战略聚焦技术创新，研发岗位的胜任力会强调专利转化、跨学科协作等特质；若文化倡导“客户至上”，客服岗位则需突出同理心与应急处理能力。这种关联性使胜任力模型成为战略落地的工具——通过明确“什么样的人能支撑战略目标”，企业可确保人才选拔与培养方向与战略一致，避免因人才标准模糊导致执行偏差。（二）为人才管理各环节提供标准1.选拔与招聘：企业招聘时需明确岗位标准，如有的客户招聘销售要求能喝酒，虽不公开提及但实际存在。2.人才发展与培养：培养人才前需明确标准，例如企业若要培养AI算力工程师，需先明确标准。3.人才盘点：人才盘点需依据胜任力模型建立的人才标准，如对企业1000人进行盘点时，要先明确标准。4.企业发展阶段需求：成长期企业快速发展，需招聘或培养人才，必须有标准；成熟期企业稳定，多内部培养人才，也需要标准；衰退期企业若行业有复苏可能，需保留种子岗位并建立标准。四、任职资格与胜任力的区别时间24：13（一）共同点任职资格和胜任力都是建立人才标准的常用工具，都可用于管理岗位和专业岗位，企业选用其中一种即可，无需两种都用，且做法类似。  （二）不同点1.理论来源：胜任力来自美国，任职资格来自英国。2.基础不同：任职资格以岗位为基础，要求企业岗位体系清晰；胜任力以绩优人群为基础，相对灵活。3.适用企业类型：胜任力建模更适合快速发展的企业，周期短、灵活；任职资格体系更适合平稳发展的企业，更系统但周期长。4.适用岗位类型：管理岗位更适合胜任力建模，专业岗位更适合任职资格体系，但并非绝对。在应用上，任职资格体系更系统但周期长，专业岗位适用性更强；胜任力建模周期短，管理岗位应用更普遍。二者无需同时使用，企业可根据发展阶段与岗位特性选择——若岗位稳定，选任职资格；若需快速匹配业务变化，选胜任力模型。五、企业需要做胜任力建模的情景时间28：15企业发展的不同阶段需求不同：初创期：企业处于生存边缘，不建议做胜任力建模，先做好基础制度建设。成长期：企业快速发展，需招聘或培养人才，必须建立胜任力模型作为标准。成熟期：企业发展平稳，多内部培养人才，需建立标准来培养或晋升人才。衰退期：若行业有复苏可能，需保留种子岗位并建立标准；若行业已被淘汰，则可不做。六、胜任力建模的应用范围时间50：12胜任力建模理论上可用于所有岗位，但企业需考虑成本和投入产出比，一般先对关键岗位建模。关键岗位通常包括中高管和特定专业技术岗位，约占企业岗位的20%-30%。胜任力模型可分为三类：管理序列：针对中高管的领导力素质模型。专业技术序列：针对特定技术岗位的胜任力模型。通用序列：适用于校招生、管培生，一般很少为全员建模。   七、胜任力建模的操作流程和步骤时间54：16（一）整体思路做胜任力建模前，需理清五个问题：1.企业为什么要做胜任力建模。2.针对哪些人群或岗位做。3.期望的目标结果和交付物是什么。4.具体的构建步骤。5.模型的应用场景。（二）具体步骤时间58：341.项目调研：了解企业需求和岗位情况。2.绩优数据采集与分析：选取绩优人群，采集并分析他们的成功要素，注意不选销冠，而选第二梯队人员，因其更具可复制性。（时间01：25：04）3.构建模型初稿：通过共创会、工作坊等形式，组织绩优人员共同构建模型初稿。4.模型校准与定稿：邀请专家和领导对初稿进行校准，最终定稿。5.模型应用：将模型应用于招聘、晋升、培训、绩效管理等人力资源管理环节。八、胜任力模型的具体应用时间01：01：44胜任力模型可应用于人力资源管理的“选、育、用、留”四个方面：（一）选：招聘与晋升外部招聘：定制招聘面试问题手册，以胜任力模型为基础设计问题，识别候选人能力。内部晋升：转换成360度评估量表，通过上级、下级、同级等评估决定是否晋升，尤其在国企的民主评议中适用。（二）育：人才培养根据胜任力模型发现员工能力缺失，有针对性地开展培训。例如机械工程师沟通能力不足，就开设沟通能力提升课程；若需学习DeepSeek，就开设相关普及班。企业通常只对20%的关键人才投放培训资源。 （三）用：绩效管理通过绩效结果反推能力缺失原因。如销售业绩不达标，可能是开拓客户能力不足，主管可要求其下季度每月开发五个新客户；技术骨干晋升为管理者后，若团队管理能力不行，上级需帮助其提升管理能力。（四）留：薪酬激励主要针对20%的关键岗位核心人才，通过薪酬激励留住他们。企业可能一线员工离职率高，但关键岗位人才稳定，不影响企业发展。九、胜任力建模与人才画像的关系时间01：13：34人才画像是对岗位人才能力要求的通俗表述，而胜任力建模是其专业实现形式，二者本质上均为企业人才标准的体现。从概念关联看，人才画像类似“客户画像”（如针对Z世代的“谷子经济”客户群体描述），是对岗位所需能力的直观概括，例如“工程师需具备问题解决与创新思维”；而胜任力建模则通过麦克里兰的绩优行为分析、冰山模型等专业理论，将这些能力细化为可评估的知识、技能、特质等要素，形成系统化的模型（如管理序列的领导力素质模型）。从应用层面看，人才画像偏向通俗化表达，而胜任力建模提供了专业的构建流程（调研、绩优分析、模型共创等）和工具（行为锚定评估量表），使人才标准可落地、可测量。简言之，人才画像是胜任力模型的通俗化呈现，胜任力建模则为人才画像提供了科学的专业支撑，二者均服务于企业精准识别人才的核心需求。十、胜任力建模中的的10大陷阱时间01：17：171.与实际业务脱节：不能为了做而做，要了解公司业务，避免模型不符合岗位要求。2.未获得相关利益方支持：需得到领导、管理层和业务部门的支持，否则模型难以应用。3.内部沟通不充分：建模前要与业务部门充分沟通，避免其不买账。4.模型太专业复杂：要将专业的模型转化为通俗易懂的内容，便于传播和应用。5.建模周期太长：一般1-3个月完成，避免时间过长导致热情消退。6.标杆人物选择不当：不选销冠等不可复制的人物，选第二梯队人员。7.关键事件和行为未抓准：访谈时要抓准关键成功要素，排除不可复制的个人资源等因素。8.行为描述无法评估：行为描述要具体、可观察，如“客户发出需求24小时内给予书面反馈”，而非抽象表述。9.未考虑后期应用：建模时要以终为始，考虑应用场景和细节，避免模型无法使用。10.未持续更新迭代：平稳发展的企业2-3年更新一次模型，快速发展的企业1年更新一次，以适应战略和环境变化。十一、对HR的职场发展建议时间01：34：471.坚持从事人力资源工作：人力资源行业不会被人工智能取代，越高端对人的要求越高，发展前景好。2.提升自身能力：懂业务：熟悉企业前台业务，为中后台管理工作奠定基础。懂人心：企业管理的核心是管人心，懂人心有助于做好管理工作。懂专业：精通人力资源专业知识，并能灵活运用，为企业发展助力，避免专业知识成为阻碍。只做事务性工作确实容易被取代，但HR的中高层很难被取代，好的人力资源可以成为企业的“二把手”。十二、相关著作推荐若想系统学习胜任力建模，推荐林丽萍老师的《从零开始学胜任力建模与应用》。书中不仅详细拆解了胜任力的底层逻辑、建模步骤与工具，还结合互联网、能源、半导体等多行业案例，直击企业在人才标准建设中的痛点。从冰山模型的理论解析到“十大陷阱”的避坑指南，再到模型在选育用留中的实战应用，内容兼具专业性与实操性，无论是HR从业者还是企业管理者，都能从中获得建立科学人才标准的方法论，助力企业精准识人、高效育人。
二十年前，用“中国造”缔造了中国第一个图腾品牌海尔
笔者为海尔15秒品牌形象广告撰写的核心文案：“我们的梦想，来自海尔，世界级品质，世界级品牌；获得国际权威认证，追求卓越，全球正成为统一的大市场，海尔就是通行证，向国际经销商授权，全球性的服务工程；海尔，CHINA，与世界共享，海尔，中国造。”现在读起来依然铿锵有力、大气磅礴，充满先知先觉，被评为企业家最喜欢的广告片。在那个时代，它就像一道光，点亮了中国人心中的自信，点亮了中国品牌的尊严，指引了中国民族产业发展的方向，也让海尔一言为君，一夜为王，成为中国创造的图腾。“中国造”不只点亮了海尔，还点亮了那时所有处于混沌与黑暗中的中国企业，从此中国造开始崛起而一发不可收。中国的睡狮们已觉醒，仅仅二十年，中国品牌在世界上的地位已发生了翻天覆地的变化，逐步与中国一同回升到世界的中心，从点亮到图腾，中国与中国品牌早已开启伟大的征程，“中国造”在全球正成为新的图腾。现在中国图腾品牌一个又一个呈现，华为、中国高铁、腾讯、小米等品牌开始让国人沸腾，通行世界。当今时代，大国崛起、一带一路、中国梦都是图腾品牌，未来整个中国在世界都将是图腾品牌。
  
    
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