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三、北朝的门阀制度
与东晋南朝不同，北朝的皇权始终处于绝对的优势地位，因此，在北方没有出现过东晋门阀政治那样一段历史。但这并不是说明，北方就没有受到过门阀制度的影响，北朝的门阀世族依然在政治上具有重要影响，只不过，这种影响或作用都是在皇权控制或许可的范围内发生，皇权对于门阀具有最终的支配权。
4.免费试用战术
免费试用，顾名思义，是指商家为了打消客户的某些顾虑，为其用户提供的无需支付任何费用就可以使用商品的一种活动。但有时候也不是全部免费的，有的产品可能需要用户支付一定的快递费用。早期的免费试用，主要是一些卖不动的、库存积压比较严重，并且相对实用的货物。发展到现今阶段，免费试用是各行各业都比较流行的一种营销活动。医药行业也能用到免费试用战术，企业有时候在做新品推广时，假如一个市场很难打开，可以采用免费试用战术，将产品导入诊所销售。业务员去基层诊所做推广产品时，很多基层医生会不信任，不愿意跟厂家合作，这时可以采取免费试用的方法。例如在规定的时间内让医生销售出去，诊所试用的产品可以免费给医生体验，前提是让医生按照厂家的建议试用，找特殊的患者试用，按照企业的要求让患者服用（时间、疗程），同时配合医生做好用药回访工作。这样做的目的是通过典型的病例消除医生的疑惑，建立用药信心，一旦产品毛利点达到预期，基层医生都愿意销售产品。以上方法大部分基层医生都可以接受，但是做市场总会遇到几个比较难缠的医生，他们就是不愿意销售产品，这样的客户就是“麻烦客户”或“钉子客户”。遇到这种类型的客户完全可以采用免费试用战术，但是试用的方法不一样，业务员可以事先送一两个疗程的产品给客户，然后帮助基层医生销售出去，再去跟客户谈合作事宜，慢慢引导客户，用卖免费试用产品的钱再进产品，以供货价给客户供货。这个战术给客户的直观感觉就是免费送钱，通过这种方法可以逐步扩大医生的进货量，以后去诊所跟单都是按照这个思路，以销售出去产品的零售价来购买企业产品，会越做越大。很多业务员看到这个方法后感觉做了亏本生意，其实不然，用这个方法只是引导客户上钩，建立合作关系。如果有这种想法，需要好好反思一下，是否平时算小账比较厉害。免费试用战术根本不存在亏本问题，只要引诱基层医生上套路，后面赚的钱会越来越多，不要被眼前的假象所迷惑，要放长线钓大鱼。业务员可以算一算自己产品的毛利空间，手里面握着将近50%的毛利，完全可以免费试用，但是很多人不愿意投入，喜欢算小账，只看眼前利益。不是所有的产品都适合免费试用，有的产品不适合，例如见效比较慢的中成药、疗效不确切的产品、低毛利的产品或竞品太多的产品就不适合用免费使用的战术。疗效确切、有大量的治愈案例、毛利空间足够、竞品较少的产品及企业重点培育的品种，可以考虑采用免费试用的方法。5.市场拉练每个企业都会有自己的空白市场或者没有充分开发的市场，市场拉练就是针对这两个市场上量最好的方法。市场拉练主要围绕着新客户的开发，库存的消化和上人、留人工作展开，所选的市场一定是空白市场，以省办、地办或县办为单位统一拉练，选好拉练品种（培育的品种）和拉练的礼品（被子、净水器、黄金锅、血压计、各种小型医疗器械）进行市场大练兵。一个好的产品旺季只有三个月，淡季却有九个月，淡季就是企业拉练的好时机，尤其是在夏季。在市场拉练的时候一定把所有的利润都拿出来，除去拉练的花销，其他的利润都要给客户，刺激客户使用产品，同时教会新人怎么走访市场、怎么谈客户、怎么拉单，对团队是一次大锻炼，能提高团队的协同作战能力。
六、喜来乐：锁定高端通路
六、喜来乐：锁定高端通路B市是一座新兴的工业城市，因临近省城，投资条件优越，外来资本不断进入，居民的收入也逐年增高，号称超越了省城成为省内消费水平最高的城市。收入的增加刺激了第三产业的大力发展，B市酒楼林立，生意火爆。喜来乐（化名）是省内新崛起的白酒高档品牌。21世纪初，喜来乐曾经大张旗鼓地来到B市，因当时市场投入资金有限，B市不是企业的主攻目标市场，完全是靠经销商的一己之力在做市场。对于高档品牌来说，没有强有力的市场支持做后盾，市场结果可想而知。不到半年时间，就因经销商支撑不下去而被迫退出市场。2002年，B市纳入喜来乐的省城直销公司统一管理，虽说是直销，但重点仍然是在省城而不是B市。当时的操盘者还是寄希望在B市重新招商，交给经销商操作，直销公司再来扶持经销商。大半年的时间过去了，招商仍然没有结果，迫于无奈，直销公司只好自己找了几个酒店直供。先不说物流方面的鞭长莫及，就算物流跟得上，没有一支队伍在B市操盘结果也可想而知，在耗费不小的费用后，喜来乐又一次黯然神伤地离开了B市。在沉寂了近两年时间后，喜来乐的品牌拥有者和生产企业又一次把目光瞄准了B市。这次他们对产品进行了一次从内至外的大改观，推出了两款卖价超过三百元的新品，使其更符合现有的流行趋势和消费者嗜好，品牌内涵也重新进行了深度挖掘。虽说酒装进了新瓶，公司也信誓旦旦地承诺对B市将大力扶持、一路绿灯，但招商工作仍然举步维艰。B市所有的酒水经销大户都对喜来乐采取了排斥态度，不肯接招，在他们的心目中总认为喜来乐这样高价位的产品，没有一点底蕴是很难操作的，况且，曾经的两次败绩也使他们不看好这个品牌的发展。苦苦地寻觅和等待中，在公司承诺卖不动就退货、退款的诺言声中，终于有一个从未做过酒水、刚刚在批发市场找了个小门面的经销商同意打几万元试销。对于喜来乐高档产品来说，几万元只意味着几十箱货而已！让许多厂家不屑一顾的几十箱货使喜来乐的操盘人员看到了希望，封闭已久的B市大门终于撬开了一道缝隙，2004年9月，喜来乐在B市正式立项操作。（一）剑指终端，铩羽而归　　一开始，操盘者认为高档产品的推广就应该像口子窖等品牌一样，通过酒店终端的启动来带动渠道的销售。外加经销商不懂酒水操作，在看到其他酒水商不顾一切地哄抢酒店酒水供应权，就想当然地认为酒店是主战场，也强烈要求公司加大酒店卖场力度，支持他进店销售。双方的一拍即合，使喜来乐在短短的一个月时间内进场了近40家酒店，跟进上促销员的酒店也达到了近二十家。只是这些酒店都是一些二流店、三流店，B市十大标杆酒店没有一家进去！事后分析，当时的操盘者和经销商看到进这些二、三流店所花费的代价都不多，而且数量的增多可以拓宽铺市面、增加与消费者接触的机会。他们都忽视了最最基本的问题：高档酒是卖给谁喝的？哪些场所才是经常喝高档白酒的场所？两个月的时间过去了，进场的四十多家酒店真正的有效店非常少，能够完成预定任务的促销员不过两三个。这么大的投入，又是旺季，促销员的酒水销售连自己的工资都不保，这个市场怎么玩下去？而且由于前期进店的急迫性和盲目性，没有进行认真的调查研究，相继发生了几个进场酒店（甚至有两个专场酒店）关门跑单的事情。受此打击，经销商信心大挫，对酒店的供货热情也冷却下来。　　项目组的人通过两个月实地操盘也渐渐对B市的竞争环境有了了解。几次开会深入地研究、分析市场后一致认为：应该立即停止这种盲目的酒店开发模式，要有的放矢重点攻击那些有消费潜力和能力的酒店，花重金买几个B市的标杆酒店。已经进场的酒店则在评估分析后，对达不到销量要求的酒店一律撤离促销员，久未动货的酒店则把货撤出调到其他能够动销的酒店销售，以减轻经销商的资金压力。在促销人员、酒店精简后，喜来乐的销售不降反升，“抓大放小、避轻就重”的酒店工作调整初见成效。（二）您在哪里？喜来乐在找您　　酒店销售虽然略有起色，但按照这种进度推进下去什么时候才能迎来胜利的曙光呢？喜来乐的经销商以前从未经销过白酒，流通通路是零，就是有流通渠道，在目前阶段最多也是起一个展示、广告作用而已，真正的动销非常有限。酒店的费用巨大，那些卖得动喜来乐的标杆酒店进场、专场动辄十几万元甚至几十万元的费用，而且要收现金。要卖得动酒能不能绕开这些通常的通路，另辟蹊径？思前想后，大家一致认为唯一的办法就是把酒直接卖给那些能够经常喝得起这种档次的酒的人！在一个人口不超过50万的中等城市，这群人的整体数量不会很多。找到这群人，让他们经常去喝喜来乐，市场的启动就有希望了。　　经销商虽然在此之前没有接触过白酒行业，但因为他在其他行业的滚打时间较长，在B市积累的社会资源比较丰富，也认识不少身份显赫、位高权重的社会名流人士。以此为突破口进行公关，是否能带动目前的销售僵局呢？“勇于创新、敢于尝试”是B市项目组的座右铭，通过挖掘经销商的资源并逐一整理、筛选后，形成了一个约30人的小名单，都是B市副处级以上的领导，选择在B市最高档的酒店邀请这些领导召开了一次小型的喜来乐品酒会，会上还请到场的最高领导发言、致祝酒词并号召到场的领导以后都要喝喜来乐。会后的第三天起就开始逐一到这些参会的领导办公室去拜访、沟通感情，并请他把下属的办公室主任介绍给拜访的人员认识。　　当时只是尝试、做试验，但现在回过头来看，这种小型酒会的召开非常有必要，要使效果最大化，关键要做好以下几点：　　（1）酒会现场的布置和气氛要简洁，不能广告味太浓，要体现档次，让参会人员能够感觉得出是喜来乐的主场。同时，酒会现场的领导讲话很重要，要由工作人员事先拟好发言稿并得到讲话领导的首肯，这样整个酒会的气氛就出来了，也达到了我们宣传的目的。　　（2）会后的及时拜访至关重要。间隔的时间过长，会使酒会的效果淡化，况且领导的记性并没有那么好，浪费了前期的酒会费用。一般来说，酒会过后的一个星期内拜访完所有的参会领导是最好的，最多不能超过十天。如果对方出差不能接受拜访，也要多打几个电话问候并约好具体的见面时间，目的只有一个：就是不能让他们开完会后忘掉自己在会上的“客气话”。　　（3）别吝啬两瓶赠酒。初次拜访，最好送两瓶品尝酒给参会领导，一是加深他对喜来乐的印象和好感；二是起一个广告宣传作用，领导拿到这种酒最大的可能就是带到酒店喝掉，一次可能无所谓，经常性带到酒店、很多领导都带这种酒到酒店去喝就有所谓了，广告的效果就出来了。　　（4）办公室主任的事后公关是送酒的关键。拜访领导时最好由领导把办公室主任叫到他自己的办公室介绍给我们，一是显示对喜来乐的重视；二是暗示办公室主任，我们跟领导的关系不一般，使他不至于在以后的工作中给我们设置障碍。当然，如果这个单位小，领导可以直接发话更好。办公室主任的关系处理得好，以后长期送酒的事才更稳妥，你不可能为了卖几件酒天天去找领导，这样会引起领导的反感，而找办公室主任就不一样了，他本来就是负责这些事的。　　小型酒会召开完后，因为拜访及时，直接往单位送货的频率超过了酒店的动销频率，久未开启的市场大门终于露出了一丝曙光。（三）统一思路，锁定高端　　春节过后，B市的项目组在创新初见成效后，立即制订了详细的新年年度推广计划报总部备案。确定以培育高端消费群来带动喜来乐的销售，并以此为突破口来撬开市场的统一作战思路。推广计划批复下来后，项目组着手构建高端客户群档案，完善客户资料，确定了首批金卡客户名单。对金卡客户实行定期上门拜访、定期赠送品尝酒、定期聚会、定期赠送喜来乐的企业报，还给这些金卡客户颁发由喜来乐公司总经理签发的质量监督员聘书。为了对接对高端客户群的服务工作，项目组成立了喜来乐公司第一支专业的公共关系队伍，专门收集高档客户群的资料，不定期召开新增高端客户的小型酒会，并在酒会后及时逐一上门拜访。由于专业队伍的成立加快了对客户的拜访频率，使我们的服务与竞品有了明显的差距，越来越多的客户开始主动给我们介绍其他的新客户，到酒店也积极主动地点用喜来乐。随着高档客户的不断增加，项目组为这些客户划分了档次，分成A、B、C三类客户。A类客户为金卡客户，能够享受定期赠酒、定期聚会、发放聘书等优惠，每半个月会去拜访一次；B类客户为银卡客户，可以享受年节赠酒、不定期聚会等优惠，一个月会去拜访一次；C类客户为翡翠客户，也是潜力客户，一有机会就要把他转换成银卡或金卡客户，电话拜访、不定期赠酒都会享受到。　　在给高端客户做服务的过程中项目组发现，对金卡客户的定期赠酒及对普通高档客户的不定期年节赠酒往往能收到奇效。客户收到我们的赠酒后一般都会带到酒店去喝，一次、两次、三次，通过多次带酒活动就会使酒店方不由自主地联想到这种酒的俏销。实际上这种方式的推广也使我们节约了比竞品更少的进场费而且直接饮用，减少了中间环节，不至于在酒店造成积压（有些是酒水进场，没有带动作用，高档产品非常难推）。（四）扫除心理障碍、制造喝喜来乐的理由　　因为是领导，一次两次去喝，碍于面子可能做得到，但要这些领导经常点用喜来乐不觉得丢面子就不容易了。你的酒好，茅台、五粮液就不好吗？茅台、五粮液太贵了，泸州老窖便宜多了，酒质就不好？所以当不断有领导提出这个问题时，项目组觉得是应该到了给领导答疑解惑的时候了，推出了三个措施：　　（1）选择在B市的黄金码头上了两块大型户外广告。一是提升喜来乐的知名度，虽然目前做酒不是唯广告赢取销售了，但广告可以给消费者一些心理暗示：好歹这个牌子也是知名品牌！二是体现出喜来乐的霸气。黄金地段的广告投入是企业实力的体现（尽管项目组拿下的位置广告费非常低廉，但给外人的感觉就是不一样），不是重点产品一般的企业是不敢这样做的。　　（2）深入挖掘喜来乐的品牌内涵，并印制成精美的宣传彩单邮寄给所服务的高档客户群。项目组对喜来乐多角度、创造性地提炼出“一个主张、三重境界、五种品味、七大标准”的卖点，把喜来乐为什么卖这么贵、好在哪里都做了详细的解答。为了让更多的高档消费人群相信这种解答，项目组在B市的报纸上连续推出了五期证言式软文广告，并在赠送给这些高档消费人群的内部通联录的扉页都印上了喜来乐的品牌介绍和内涵挖掘，加深了他们对喜来乐的印象和认识。　　（3）生产基地体验之旅。邀请了近30名金卡客户到喜来乐的生产基地实地考察，所谓“真金不怕火炼”，通过这些高端人群的实地考察和亲眼所见来达到佐证和口碑相传的目的。这些工作落实后，喜来乐的高档品牌形象逐渐清晰起来，也渐渐得到了高端客户的认可。许多认为喝喜来乐掉身价的人也不再有这种类似的想法，且老客户在把喜来乐介绍给新客户时底气也更足了。（五）针对高端客户的送“财神”活动　　经过前期几个月的热炒，喜来乐也有了点名气。中秋节，项目组的人针对高端客户精心策划了一个送“财神”的喜来乐喜迎中秋、国庆促销活动。大意是这样的： 时间：×月×日~×月×日地点：B市各机关、企事业单位主题：选择喜来乐，“财神”紧相随内容：（1）购喜来乐两件送价值999元的××名表一块；（2）购喜来乐五件送价值1999元的××名牌床上用品五件套；（3）购喜来乐十件送价值4999元的999纯金“财神”菩萨一个（限前18名）。　　活动推出后，得到了高端客户群的热烈响应，尤其是“财神”被哄抢一空。喜来乐的销售也随之水涨船高，创造了历史记录新高。本次活动的空前成功得到了喜来乐总部的好评并在年底新年前在喜来乐的其他市场稍加改动后进行了全面推广，同样形成了火爆的销售局面。（六）请市长卖酒　　随着喜来乐在B市的王者风范气质逐渐显现出来，许多单位的领导开始主动关注喜来乐的发展，许多批发部、小酒店也开始主动找喜来乐的经销商要货。如何让这把火继续烧下去，让更多的领导继续选择喜来乐形成旺季的持续热销呢？项目组的人通过与经销商商量并多方征集意见后，在B市策划举行了一次“请市长卖酒”活动。邀请到了包括喜来乐生产基地所在地市长、B市市长及B市各个单位的头头脑脑共计三百多人出席了本次“请市长卖酒”大型公关推广活动。两地市长都在本次会议上做了针对喜来乐的精彩发言，B市市长还致了祝酒词。　　“请市长卖酒”活动的成功举办在B市引起了轰动效应，开B市白酒推广活动先河，许多喝喜来乐还处于徘徊边缘的领导这个时候纷纷坚定了决心（连市长都喝喜来乐了，我还能不喝？成了大家的口头禅）。为了扩大影响，让更多的人感受到本次活动的热烈气氛，项目组又把本次活动的全过程制作成30分钟的DVD光碟，给每个参会的领导都寄送一张。两地市长的讲话和碰杯还被制作成精美的写真相框悬挂在项目组的办公室和经销商的门面，让那些登门参观和拿货的人群观看，以此增强他们对喜来乐的信心。因活动的影响力巨大，B市的几大报纸都发了通讯稿并配照片，几大电视台也对本次“请市长卖酒”活动做了报道。　　看到货每天不断往外背，不但经销商喜上眉梢，项目组的人悬了一年的心也总算落了地。（七）欢乐除夕，喜来乐　　春节为谋求新年的喜来乐品牌有一个更好的发展，B市项目组配合总部一口气连续推出了两个大型活动：新年酒票赠酒活动和大年除夕的酒店预定年夜饭赠酒活动。新年酒票活动是针对高档客户群以公司的名义寄送喜来乐酒票一张，凭票可以到B市喜来乐总经销处领取喜来乐两瓶。该活动是B市年度金卡客户赠酒活动的一个延续，只不过变换了一个花样，以公司总部的名义赠出，显得更郑重、对目标客户更尊敬，更能得到他们的认可和好感。本次赠送酒票活动在原来的基础上进一步扩大，参加“请市长卖酒”活动的高端客户都有获赠。酒店预定年夜饭活动，是项目组在B市选择了一些定做年夜饭的酒店举行的。针对消费者推出的一个大型活动：凡是在指定酒店预订年夜饭的消费者均可获赠喜来乐一瓶（每桌限送一瓶）。在每个指定酒店我们设置了喜来乐的堆码和展台，放置了X展架；从除夕前20天开始，每天都在指定酒店的桌子和吧台处放置DM宣传单供顾客索取。当年夜饭的报纸广告出街后，许多酒店、消费者还以为我们是在开“愚人节”的玩笑，甚至连我们自己的总经销都有点怀疑我们的承诺能否实现。因为按照竞品的说法，这种力度“实在太大了”！　　上述两个活动的推出把喜来乐的销售再一次推向了高潮。许多竞品都惊叹喜来乐的推广力度，不少竞品推出的推广活动不得不偃旗息鼓、提前收兵。整个B市的白酒市场在年前都只听到了一种声音，那就是来自于喜来乐的凯歌与喧嚣！（八）简单的几点思考　　这几年白酒市场的高档产品推广可谓热闹非凡，几乎每个酒厂都推出了属于自己的白酒高档品牌。但真正沉淀下来能够被消费者耳熟能详的还是那几个老面孔。是高档产品没有市场还是我们的推广措施不得法？或者是品牌的定位不准、市场战线太长？每个品牌在做总结的时候都会找到自己失败的理由。但成功的品牌自然有其过人之处，或是摸准了品牌的脉搏。综观喜来乐在B市的推广，个人以为有几个关键点是把握得非常准的：　　（1）不轻易言败，持之以恒做市场。在B市三进两出，其他的企业可能会认为B市不适宜推广高档产品而放弃，以中国的市场之大完全可以找一个更具备条件的市场去运作。喜来乐不但坚持下来了，而且在经销商极其弱势的情况下取得成功。如果没有持之以恒的毅力和对市场的准确判断及企业实力做后盾，推广仍将是一句空话。以泸州老窖的名气和实力，其在推广国窖1573时也不知花了多少银子，坚持了这么多年才有今日成就，更何况一些不知名的高档产品。　　（2）锁定高端消费群，咬定青山不放松。喜来乐在B市的成功推广牢牢抓住了一条主线：就是不遗余力地对高端消费群的培育和服务。不管是小型酒会的召开也好，对目标消费群的拜访也好，甚至是请市长卖酒也好，都紧紧围绕高端消费群在做工作，所有的促销推广活动也是以满足这些高端消费群的嗜好为取向来进行开展。因为没有偏离主线，所有的市场推广工作就形成了一种聚合力，最终才形成爆发力，体现出了聚变的威力。　　（3）没有抛弃广告和对酒店的运作。对高档品牌而言广告并不一定要多，但一定要体现出霸气和档次。虽然目前的自带酒水已经成为一种普遍现象，但完全不理会酒店的感受，品牌的推广速度肯定会受阻。口子窖倡导的“盘中盘”模式在现如今的市场环境下已经不能启动市场了，但口子窖运作酒店时细腻的客情公关却是我们应该主动学习的。　　（4）充分运用好了赠酒这一撬开市场的利器。对高端消费群的定期赠酒、寄送酒票活动，表面上的投入非常之大，实际上比起动辄几十万元现金去买一个酒店的投入相比，费用就显得非常低廉了。更何况几十万元砸在一个酒店里，不知道要多少人花多少时间才能喝完。很可能产品在这个市场上死掉了，砸在酒店的几十万元进场费仍然未卖出来。而把这些买店的费用转化为赠酒直接送给目标顾客消费，采取的方法不同，达到的目的却是相同的：就是让目标消费群经常性的消费来带动整个市场的动销。直接赠酒还有一个优势就是短时间内目标消费群非常准确，是有的放矢。　　（5）对品牌内涵的深度挖掘。喜来乐总结出来的“一个主张、三重境界、五种品味、七大标准”解决了高端消费人群喝酒的面子问题，为他们找到了一种经常饮用这种酒的理由。犹如茅台的“护肝”说一样，虽然行业内外一致诟病茅台的这种提法，但消费者就是宁信其有。（6）立体作战，推广活动的环环相扣。现在的白酒营销靠单点突破取胜已经很不现实了，高档品牌的推广更是如此。喜来乐在抓住主线不放的同时，随着品牌影响力的日渐扩大，在酒店、渠道开展了多次促销推广活动，从各个方面满足不同环节的追求需要，使更多的人加入到向目标消费群推介喜来乐的行列，真正实现了品牌质的飞跃。 
1.活动前召开动员大会
建议各位家具门店的老板，在促销活动开始前一定要开一次动员大会。（1）动员大会的召开时间。一般情况下，动员大会的召开时间为活动开始前2~3天的下午或者晚上，可以再提前一些，但不可以错后。（2）动员大会的内容。①简单讲述本次活动的主题及活动期间的销售模式（此时参会的有厂家、外援）；②本次促销活动推广的成果总结；③讲解活动中的工作细节，以及出现各种意外情况的处理办法，接待流程，签单流程，领礼品的流程。如何审单，讲解标签，订单本，定金的缴纳比例，及定金不足的对应措施，退单的处理，大单的拦截签售（谁的权力），音响的控制（放什么音乐，主持人的主持稿）外部的拱门，立柱等的看管，停车指挥，吃住，每顿饭什么时间吃、怎么吃等细节；④活动签单组的销售任务的宣布及签单组的激励政策的宣布。（3）动员大会的意义。更好地保证了活动期间各项工作按照策划的要求顺利、有序进行，更利于保障预期的促销活动效果。
第17节　精益晨会，展示员工风采
充分利用晨会，将精益知识融入晨会，要让员工在晨会中感受到被尊重，并能充分参与和沟通，展示员工的风采。 这里要讨论的不是如何开好晨会，而是如何将精益改善与晨会结合在一起。如何将精益的理念、方法及改善的活动分享给每个员工，是众多精益推行者头痛的问题，因为企业的员工较多，尤其是劳动密集型企业，如何让成千上万的一线员工得到培训和分享成果呢？精益晨会是一个非常好的平台。精益晨会，是把精益知识融入每日的晨会中，利用晨会这个平台，日复一日地与员工进行精益改善的互动。开好精益晨会要坚持以下四个原则。一、原则一：模块化将复杂的精益知识分为不同的模块，比如，七大浪费、JIT、TPM等不同的模块，再进一步将每个模块的知识分解成5~6个知识点，如表2-10所示。 表2-10七大浪费模块的知识分解知识点主要内容知识点一增值与非增值知识点二等待浪费与搬运浪费知识点三加工浪费与不良品浪费知识点四库存及过量生产浪费知识点五动作浪费 二、原则二：每日讲将分解和简化后的知识在每天的晨会上宣讲，时间不要太长，控制在5分钟以内，如表2-11所示。表2-11宣讲七大浪费模块的知识的时间安排知识点主要内容晨会时间安排知识点一增值与非增值星期一知识点二等待浪费与搬运浪费星期二知识点三加工浪费与不良品浪费星期三知识点四库存及过量生产浪费星期四知识点五动作浪费星期五       三、原则三：循环讲简单的知识一定要天天讲、重复讲，才能够达到效果。每个模块知识必须重复讲3~4周，确定达到效果后再讲另一个模块的知识。 四、原则四：互动讲工厂不是军队，员工也不是军人，晨会或班前会是员工与管理人员沟通的平台，要改变传统的说教式、批评式、命令式的晨会或班前会模式，以员工互动为主，比如，采用轮流主持、问答、图示、案例等方式，关键是让员工有机会在晨会上表现自己。 在启动精益晨会之前，必须做好以下安排。（1）将精益知识分解成不同的模块和知识点，制作标准的培训教材。（2）培训精益晨会讲师，将晨会的组织者（如班组长）培训成合格的精益讲师。（3）重新设计精益晨会的流程和标准作业，在每日的晨会中插入精益知识讲解环节，设计精益晨会的流程、技巧。（4）定期对精益晨会进行评价，打造精益晨会文化。 总之，通过精益晨会这个平台，让员工有机会接受互动式的精益生产培训，并充分展现自己，可增强员工对精益知识的理解力和对企业的认同感。

1、​ 为什么要采购介入研发

从集成视角来看，传统运作模式下研发与采购之间的协同关系，核心问题是决策分裂效应，其次是分工失耦效应。我在定义决策分裂效应举例时，就用了研发与采购的决策分裂作为例子，即在研发阶段的物料选型时存在决策分裂效应。选型的决策一方面要满足研发设计需求；另一方面还要满足控制采购成本、确保质量、确保日后量产阶段产能充足性等需求。传统模式下研发部门单独进行选型决策，因为立场问题、供应市场信息掌握度问题、能力结构问题，研发部门的决策往往能满足前一续期，但不能满足后一需求。这就是决策分离效应，这是传统“我的地盘我做主”的分工理念与习惯传承、部门博弈等原因所决定的。决策分工失耦效应则是指研发在与采购的工作传递中出现的诸多问题，比如应该传递的信息没有传递、传递的信息不完整、应该协同的作业没有协同等。现实业务中，针对各种不应该（主观上认为不应该）、不希望看到的问题，人们不难发现这些问题，甚至深入一步，找出问题的“人因”、标准不明确原因。但往往看不到、看不清，更看不透背后的机制性原因。这正如2018年举办的俄罗斯世界杯中很多传统足球强队早早被淘汰，针对失败，人们容易看到最直观的那些问题。比如守门员出现了“黄油手”、某个后卫漏球了、某个前锋丢了应该进的“单刀球”、某个超级巨星发挥不佳等，但对更深层次的原因却不重视，也缺少深度理解。在研发与采购交互领域所出现的各种问题背后的主因，基本上可以归结为决策分裂效应、分工失耦效应范畴。其中，分工失耦问题处于表面层，决策分裂问题处于底层，但更有决定性意义。下面我们一起对物料选型工作上为什么研发部门会存在决策分裂问题做更细的分析，目的是深化认知“偶然中的必然”。1.​ 决策立场局限性现实业务中，人们往往更重视能力问题，而轻视立场问题。事实上，立场问题对决策分裂效应的影响更大。研发与采购做了分工后，自然就有了各自的一个立场，立场是围绕核心职责展开的。研发核心职责是把产品开发出来，开发过程中需要对构成产品的采购物料进行选型，选型又会对日后的采购成本、供应可满足性、物料质量等方面产生基础性影响。很显然，研发首要关注的是把产品开发出来，而对选型产生的系列后续反应则不是特别关心。这就是研发的立场，立场是个矢量，矢量就是有倾向性的。正是立场决定着如下的常见情况：研发选择技术角度最完美的器件，而为完美付出的代价是采购成本可能会增加几倍，还可能发生产能不足的情况，还可能导致后期不得不针对独家供应商的挟持；样品认证没问题了，在研发这里就没问题了，而后期量产时可能危机重重；技术满足就锁定了一家很难更换的供应商，而后期采购基本也就没有了议价的可能等。事实上也可以用本书定义的辅责效应解释这种情况。立场问题还影响着研发人员信息获取、能力增长问题。比如研发人员主要关注样品本身，没有兴趣去了解一家潜在供应商的产能问题，也没有兴趣去关注供应商内部的质量管控水平；研发人员也不会因为选型专门提升商务议价能力，也不会去提升对物料构成成本的分析能力等。有人说，可以通过提升研发人员觉悟解决其立场局限性问题，改变研发人员的观念（从工程师到工程商人）、提升研发人员的觉悟不管是在准备变革时，还是平时都有必要去做。但是，我们必须明白没有体系化的机制改变，仅仅依靠觉悟提升，是不可能改变局面的。机制到位，觉悟提升作用就大；机制缺位，觉悟提升就用处不大。这正如路上的司机都明白大家都按规矩开车，效率最快，但现实中这种认知与觉悟无法兑换为实际行动。况且，在研发进度紧急、技术攻关紧急的情况下，依靠觉悟对抗决策分裂问题更是奢求。有人说，可以通过考核强制研发人员关注采购这个视角的需求。没有协同机制的建设，仅仅依靠考核也无济于事，原因有三：第一，考核项与权重的设定，不可能喧宾夺主，压过把产品开发出来这个核心任务。第二，考核指标的可统计、可测量性并不是很好，实操不太现实。第三，考核本就是一种黑盒式的管理手段（所谓黑盒手段就是黑盒里面的过程怎么做不关心，只关心黑盒输出的结果），是要辅助白盒手段（重协同过程的手段），才能发挥作用，单独作用十分有限。2.​ 决策信息局限性研发人员的属性决定他们不太可能在供应环境与供应市场形势上投入太多精力和时间，对供应市场行情的掌握不会比采购人员更多、更熟悉。这些也注定了在物料选型时的信息劣势。3.​ 决策能力局限性指的是能力结构，每个专业一定有自己的核心能力，物料专家一样的能力不会是研发人员的首要能力，其工作性质也并不支持这项能力的发展。所以，在物料选型时采购专业能力也是研发人员的弱项。在决策分裂效应导致的诸多不良后果中，并不全是影响到物料的可采购性，还有另外两种常见的情况：第一，物料选型品类失控。第三章提到的控制产品复杂度，有一重要内容就是控制采购物流的种类数量。在自发状态下，物流种类总会出现过多的情况。所谓过多，就是超过了实际需要、没必要。自发状态下，物料种类控制完全取决于研发人员的自觉性，理解了研发人员的立场与意识，就会明白期待自觉性是不靠谱的。要改变这种情况，就要建立机制，通过机制约束研发人员选型时的随性。第二，隐蔽的采购权力。先讲一个词：隐蔽的采购权力。在研发人员独自敲定物料选型的情况下，往往意味着供应商选择权，甚至价格权大部分掌握在了研发部门手中。但很少有企业公开承认这个现实，名义上还是采购部门对所有采购事宜负责。如果选型物料属于通用的、市场供应充分的物料，不会有什么问题，但当面对不满足这种条件的物料时，一定意义上选型本身相当大程度上决定了供应商的选择范围（甚至是直接确定了供应商）、议价形势等。如果研发单独拥有这种权力，因为上述立场的问题、供应行情熟悉度的问题、能力结构的问题，绝非一种合适的决策方式。且因为权力的隐蔽性，在责权利配称方面也不太统一，非良善管理之道。存在的就是合理的。既然传统模式下都是没有做到“采购介入研发”，但日子还是一样过，企业该发展还是会发展。如何理解这种情况呢？试错而已！不好的管理模式承受的代价是因为试错而带来效率的损耗、过高的成本，甚至质量的牺牲。当企业能够承受这些时，或这些对企业带来的不利后果没有严重影响到企业竞争能力时，日子就能过；当企业不能承受这些损失时，或这些拖了企业竞争力后腿时，就必须或者说应该做出改变了。其实可以发现，在自有市场化竞争越激烈的行业，其在选型决策方面的决策机制与决策质量表现就越好。反之，则是几乎整个行业在这方面做得都比较差。退一步讲，如果整个行业在这方面表现比较差，那么率先在这方面做出改变的企业就可以在这个方面获得局部的竞争优势。糟糕的也能支持业务进展啊？为什么？试错而已，试错会带来效率的损耗、成本的增加、质量的牺牲。能承受时，就是还能支持，在慢节律时代或慢节律环境中是可以的；不能承受时，就非改不可了。调研某公司的采购与研发接口问题L公司是家纺企业的龙头企业，2014年实施采购变革，变革前对于采购业务现状问题进行深度调研，现在摘录与研发相关的部分问题：问题1：研发确定样品合格，就意味着供应商已经确定质保部反馈：​ 一个新的产品要开发，研发看上哪个（外购成品）就拿到实验室来检验，如果合格就找厂家去做，没有对新品的风险性分析，导致采购很匆忙地下单，导致没有对供应商的选择进行管控，这样也就导致后续合格率及其他很多问题。​ 采购的专业度不高，采购大部分时间花在后段沟通，厂家只保生产，没有花太多时间在质量预防问题上。采购部反馈：​ 研发给工厂打样的时间很短，这事实上让采购没有多少腾挪的余地，毕竟新品上市进度更重要（且打样费用很高，主要是制版费）。点评：​ 风险分析内容应包括供应商产能、技术实力、质量控制能力及供应商其他资质条件。​ 这是“只管蛋不管鸡”的做法。​ “屁股决定脑袋”，研发以产品本身为尊也符合常理。​ 这种情况背后是“重业务不重流程”的唯结果论思维。问题2：研发并不关注产能角度的可持续供应性外购成品反馈：​ 研发已经确定了厂商，但是可能这个厂家出不了大货。我这边就有一个毛毯厂家，研发打样很下工夫，可以达到设计师的要求，但是到后段的话就配合不够好，大货做出来比如颜色很不好，供应商就会找研发谈，比较强势，采购这边没有办法处理。辅料采购员反馈：​ 研发是理想主义者，有些不切实际的东西，有些看上去很好看，根本不适合大货生产。点评：​ 不要抱怨研发人员“个人觉悟”“屁股决定脑袋”是常识，还是运作机制问题。​ 实际上在供应商眼里，“研发比采购管用”，采购回旋余地会越来越少。问题3：很多时候研发在上游把价格都“搞定”了面料采购反馈：​ 往往研发选择在哪里打样，也就基本确定了供应商，甚至确定了价格，前期研发也谈价格的；后面我们再去谈，就基本没有多少谈判的话语权了。​ 目前贸易型供应商可以控制，提供花型之前必须要和我们谈价格（以前贸易商也是直接向设计人员推销花型的）。​ 还有一种相反的情况，设计师在给采购的资料也写了价格，但后面发现供应商不认，供应商说做不到 。成品采购员反馈：​ 研发的简报早于我们的开发季，到我们介入时，事实上研发对材料、价格区间方面的事都确定得七七八八了。​ 我们的主要任务是争取打折。​ 采购每块业务和研发的协作度不一样，有的协作好些，有的就差些。真丝采购访谈：​ 打样阶段研发能够把价格定死（采购没有足够的时间和精力去把握）。点评：​ 供应商导入这个全过程的节点次序应该要规范化，比如供应商从潜在供应商到备选供应商、合格供应商、签约供应商有个认证过程，不能跳过中间过程一次就成正式签约供应商了。​ 研发人员不应该谈价格，这应该作为一个基本原则。问题4：采购没有参与对新材料的把控质保反馈：​ 辅料采购人员对质量还不是太了解，研发就下单了，导致辅料材质上可能根本就不适合做这个产品，可以说对辅料评审不够。​ 希望研发打样的时候就能和采购一起进行，否则后面一定会出很多问题。比如我今天收到一张单子（花边）取消，就是因为研发设计的花边材质跟产品不匹配，导致取消。点评：​ 应该从流程上规范研发和采购的互动，明确什么事是一起做的，什么事是其中一个部门可以单独做的。​ 从问题可以看出，其实是研发流程也不清晰、不严谨。问题5：对定制品工艺需求管理无序，导致“意外”频发质保反馈：​ 研发给供应商提供的需求信息不全，供应商会误解，导致样品或产品出问题。比如包装辅料，不同厂家可能有不同的手段，有的供应商可能会掺泥巴，实验室会扒开看，就会对供应商处罚，但是供应商可能觉得开始没有说明，责任不在己，会钻空子。​ 质保和供应商收到的工艺资料不同，产生问题。比如礼盒把手，研发把金属把手换成塑料把手，通知了供应商，但质保不知道，质保检验时就会认为是供应商偷工减料。​ 封样也有问题，最初的封样资料没有保留，让新供应商做的时候，就从仓库随便拿一块给新供应商做参考，这样出现偏差的可能性比较大。​ 不要在最后和厂家争吵，应该在前面明确需求。面料采购员访谈：​ 如果你的资料不全，印染厂就不会排产。包装采购：​ 包装彩印需求变化太大，很多是因为工艺文件不够细致所致。采购部门对上述现状问题的看法：谈目前局面的形成：​ 道理上采购也能更靠前一些，和研发一起做上游的事，但采购人员配置不多，应付不过来，所以慢慢我们就不介入前面的事了。​ 研发和采购始终是PK的，研发有很多坚持，就是要创新，我们PK不过，逐步放手。这个过程中，我们换过很多采购经理，研发有时候认为采购介入太深，是挑战他们的权威。​ 本来采购是可以帮研发的，但这种情况下，采购只好逐步退缩。一定程度上理解研发：​ 公司给研发任务很重，市场要3个东西，就要做6个供选择，任务量大且紧急。​ 研发受到的批评已经很多了，他们也很难。与研发协作的技巧：​ 要做好，双方就要有默契，默契少了，就会产生冲突，会影响整体效率。​ 告诉下属，先处理好关系，才能做好工作。协作心态：​ 我们现在的心态，不限制研发去哪里找供应商，只要能持续供应就行。​ 我们只是希望各种产品的供应商都能有一个备胎，否则风险太大。​ 要顺其自然，以前研发和采购的矛盾是比较尖锐的，那样对公司也不好。​ 我们在上海，与研发部门离得近，所以处理会好一些。点评：​ 一切都习惯了，就是问题不能根治，要根本性解决问题，必须做根本性变革。研发对上述现状问题的看法：谈现在局面如何形成的：​ 面料开发部的事情很多，最初也主要关注设计本身的事，但是采购跟不上，所以我们就多做了。​ 现在的局面也很多年了，不是提意见就能改变的。理解采购：​ 采购的这些考核指标，其实也不完全合理。​ 质保质检执行特别严格，采购和质检扯不清了，一般要找我们出面。谈难处：​ 跨部门合作很难，仿佛“九龙治水”，对内沟通比对外沟通难。​ 我们公司不是靠制度做事，是靠文化。
画流程图原来如此简单！
在企业管理中，任何事情，只有分工到人，明确完成时间，告知完成方法，员工就会努力完成。这次流程图设计任务分配又一次证实了我的观点正确，方法可行。在企业管理中，还有一条很重要的经验，那就是发动群众，让员工广泛参与，再多的工作都可快速完成，再繁杂的困难都可逐步解决。这次流程图设计任务的分配先前可谓一波三折，在由谁主设计上反复研究，有时甚至激烈争吵，因为有人把设计流程图当作了权力分配，工作也被延误多日，人员几次变动才得已敲定。而人员一旦确定之后，我们项目组连夜就将任务分配到人，并且限定了完成时间。同时告知全体设计人员，有问题可以随时与专家组成员沟通，即使天天加班、每晚凌晨也奉陪到底。任务分配到人以后，工作进展出奇地顺利。第二天有人电话探讨，第三天就开始出现排队请教的可喜局面。而其中一个小组所承担的设计任务不仅草拟工作完成，而且同我的讨论修改也在昨晚顺利作结。每一个来找我讨论修改的员工，来时无不带着愁苦的表情，走时没有不是兴高采烈的。用他们自己的话来说，就是，苦思苦想不知何处下手，好不容易开了头，却又不知如何往下连接，磕磕碰碰拼凑出来，左看不完整，右看不清晰，真是愁死人。没想到找张老师一请教，事还是那个事，图还比我们画的简洁，可是让我们感到事情就是这么做的，而且仿佛一切都出自我们口中。对照张老师指导我们画出的流程图，突然感到画流程图原来如此简单！这就叫“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”流程图就是把你们工作顺序的先后衔接、责任岗位的相互交接描述出来，而不是其它。只要你对工作过程是清楚的，你就可以画好流程图。只不过你们自我设限，把流程想得过于复杂、过于高深而已。只要你们消除心中的恐惧、克服畏难情绪，着眼于工作本身，你就会觉得事情本来就这么简单。同我交流过的员工欣然接受。这就是豁然开朗的感觉，这就是苦苦思索未得，经人点拨，突然灵光闪现，仿佛多年寻找未得，突然柳暗花明的感觉。这就是智慧的升华，这就是启发引导的结果。好的管理、好的指导，都不是越俎代庖，而是“不愤不启，不悱不发”，而是激发员工热情，点燃员工的存储在脑中的智慧火花，集中员工已有的经验，唤醒员工的创造力。不仅画流程图不复杂，而且找到了正确的方法，管理也不复杂。
1.重新定义市场边界的核心在于挖掘“非顾客”
企业原有的市场边界之所以需要重新定义，就是因为市场边界中的消费群或消费需求产生了局限性，导致整个市场边界的容量不大，或者增长的速度降低，从而影响了企业未来的发展前景。在这种状况下，对原有市场边界进行重新定义，其核心就是要扩展消费群体或者消费需求，使企业置身于一个更大的市场边界，并且借助整个市场的快速发展而顺势而为，实现更快的发展。从这个意义上看，要将企业定义到一个更大的市场边界，核心就是要挖掘出现有消费群之外的“非顾客”。所谓“非顾客”，指的就是目前不在原有市场边界之内的消费者，他们基本上不会购买现有市场边界之内的产品。每个市场边界都是由不同的消费群体所构成，而每一个市场边界中的消费群对于其他市场边界来说就是“非顾客”（当然存在一定的交集），当一个市场边界通过重新定义形成一个新的市场边界，对原有的市场边界而言就意味着增加了大量的“非顾客”。重新定义市场边界之所以对企业意义重大，原因就在于通过吸引大量“非顾客”可以使企业迅速地扩大销售规模，吸引一个全新的群体与保持原有的群体相比，可以为企业带来更大的发展空间。一些行业之所以发展缓慢，就是因为无法吸引其他大量的“非顾客”，甚至是市场消费的主流“非顾客”，身处这种市场边界的企业即便是做得再好也无法实现突破。
9. 中国葡萄酒市场分析
作者：申任海熊义一、令世界兴奋的中国葡萄酒11大热点近年名人对葡萄酒的投资越来越多，姚明的“姚氏庄园”，赵薇的“梦洛酒庄”都说明了葡萄酒的火爆。2014年即将过去，对于中国葡萄酒行业来说，这是波澜壮阔的一年，也是具有转折性的一年。在全球宏观经济增速放缓、严控三公消费等的大背景下，中国葡萄酒行业开始走上了理性发展道路，同时也取得了一些令人瞩目的发展成就。通过解析和思考，我们也试图看清葡萄酒行业趋势。中国葡萄酒的11大热点如图3-25所示。图3-25中国葡萄酒的11大热点 （一）中国成全球最大红酒消费国由国际葡萄酒与烈酒研究机构IWSR完成的研究表明，中国(包括香港)2013年消费了1.55亿9升箱红酒(约18.65亿瓶)，比2008年增长136%。法国消费了1.5亿9升箱红酒，列全球第二位。如图3-26所示。 图3-26世界葡萄酒消费排名前三的国家中国市场因为人口基数大，消费量大，但人均消费量仍远远小于法国，与同样具有开放性的美国相比，人均消费量只及美国的1/4。中国人均红酒消费量已从2002年的0.25升上升到2012年的1.31升，翻了5倍多，可以说中国的红酒市场前景广阔。思考：未来10年，国内人均消费能否达到现在的美国？结论：人均消费的基数小，未来10年翻5倍的速度不会放缓，因此人均消费达到5.6瓶是完全有可能的。趋势：国内的葡萄酒消费额会稳步增长。（二）2014年葡萄酒：旧世界失宠，新世界抢镜以海关提供的进口葡萄酒市场数据为例，2014年上半年法国葡萄酒虽然仍在国内葡萄酒进口市场占据首位，但其进口量和进口数额较去年同期相比分别下降了15.45%和14.53%，超过了整体数据的平均下降程度；智利在上半年进口量上涨52.8%，进口额上涨31%，成为中国市场的第三大葡萄酒进口国；新西兰上半年的进口额逆风上涨14.58%，涨幅仅次于智利。2015年，随着智利葡萄酒进入中国实现零关税，澳大利亚葡萄酒关税也逐渐降为零，新世界葡萄酒消费增长趋势已经势不可挡。以法国葡萄酒为首的旧世界葡萄酒一直占据中国葡萄酒市场的第一把交椅。然而新世界葡萄酒由于其容易入口的口感，以及高性价比的特点，越来越多的国内消费者开始选购新世界葡萄酒。思考：新世界葡萄酒是否可以取代旧世界葡萄酒的主导地位？结论：现阶段不可能，但随着葡萄酒的消费文化和氛围的提升，两分天下是必然结局。趋势：新世界葡萄酒将以口感易接受、性价比高，占据中层消费层，旧世界葡萄酒注重传统工艺和历史传承，讲究固定产区等因素，将占据中高层消费者。（三）业外资本逆市涌入葡萄酒市场2014年，联想、国美、京东、乐视等业外大佬陆续宣布入市葡萄酒领域，中粮集团把进口葡萄酒与长城国产酒运作剥离，独立运作。尽管当下葡萄酒市场处于低迷状态，但仍旧呈现增长势头。国美、联想等跨界巨头之所以敢在如此冷清的市场环境下大力进军葡萄酒业，还是看重其未来的发展潜力。思考：业外大佬陆续宣布入市葡萄酒领域，是炒作，还是抄底，跨界大佬手握资本和渠道能否玩转这个市场？结论：业外大佬的入市，要想玩转葡萄酒市场是比较艰难的。趋势：业外大佬的介入，加剧竞争，同时也炒热了行业，有挑战、也有机遇。（四）重庆糖酒会卡斯特和Castel皆躺枪2014年10月11日开始，“卡斯特”、“黄尾袋鼠”在重庆秋季糖酒会被查封的消息不胫而走，一下子引爆了略显清淡的秋糖，引起业界一片喧哗。最后，多方证实此次被查封的既不是卡斯特也不是法国Castel，而是仿造Castel的制假商!说到这里，似乎都弄明白了：一家仿冒Castel的酒商参加糖酒会，被警方查封，卡斯特和Castel躺着中枪了。这件事情至少说明中国相关部门已经加大了葡萄酒打假力度，葡萄酒市场将从不完善慢慢走向完善。思考：在进口葡萄酒品牌混淆、标识不清的局面，能否有一家企业或品牌崭露头角？结论：市场需要一家企业或品牌来对进口葡萄酒品牌进行洗牌，但花落谁家仍是未知？趋势：国家的政策扶持，行政手段的介入和消费者对进口葡萄酒选择的理性化提高，未来会出现多家知名进口葡萄酒企业和品牌。（五）中国的酒庄酒开始获政策法规保护2014年6月3日，中国酒业协会在北京召开了“葡萄酒酒庄酒”证明商标新闻发布会（如图3-27所示），这标志着中国的酒庄酒将归入《中华人民共和国商标法》等法律法规的保护。这个“葡萄酒酒庄酒”证明商标的出台，貌似只是行业层面的事儿，离咱们消费者挺远，其实不然，酒庄酒标识是一种品质的象征，它表示相关产品不仅有着优质的质量，同时有着良好的售后服务体系。所以，从某正意义上来讲，消费者是“酒庄酒标识”品牌战略的最终受益者，从此几十元钱的酒庄酒很难忽悠消费者了吧！ 图3-27“葡萄酒酒庄酒”证明商标新闻发布会 思考：酒庄酒证明商标立法，同时集合行业的力量，来推广酒庄酒的概念和标准，中国的酒庄酒是否有一个美好的未来？结论：前途光明，道路曲折。趋势：国内的酒庄酒会改变以往纷乱局面，慢慢走向正规，在原料产地的私人、家族式的酒庄将会慢慢兴起。（六）张裕集团欲建中国最大的葡萄酒工业旅游目的地2014年5月和6月，行业龙头企业张裕集团在西部的三大酒庄——新疆张裕集团巴保男爵酒庄、陕西张裕集团瑞那城堡酒庄、宁夏张裕集团摩塞尔十五世酒庄的旅游项目相继开业。至此，张裕集团已在国内建成6个大酒庄，1个酒文化博物馆，年接待能力将突破400万人次，有望成为中国最大的葡萄酒工业旅游目的地。原来葡萄酒产业，做成了集休闲、娱乐、销售为一体的产业集群。思考：此模式可大规模复制吗？结论：模式的复制很难，一般企业没有张裕集团那种的葡萄酒文化和实力。趋势：葡萄酒多产业化将会是行业另一个增加点。（七）天鹅庄“大金羊”三天热销5.6万瓶2014年是酒水行业小年，对于进口酒代理商来说面临的压力更是无比巨大，这一年也是酒商讨论转型最多的一年。 在各种探讨声中，天鹅庄却放了一颗“小卫星”。10月29号，天鹅庄通过微信公布将在第二天发布重要消息。10月30号上午10点，一条“没有红酒的红酒发布会”微信，用九张图揭开了“天鹅庄大金羊”面纱，1.5L的天鹅庄大金羊，以199元/瓶的价格，通过微信圈进行公开预售。如图3-28所示。 图3-28天鹅庄大金羊 当天预订量就超过15000瓶，第二天限量8000瓶4小时即售完，第三天限量5000瓶2小时售完。因为限量原因，前三天还总共积压了19000瓶订单没有满足。按照750ml标准瓶计算，“天鹅庄大金羊”三天实现预售56000瓶，现金回款近560万元。 三天5.6万瓶，这是什么节奏？思考：葡萄酒行业能否再次塑造一个线上小米？结论：葡萄酒的消费属性决定了“酒业小米”很难实现。趋势：葡萄酒线上做品牌推广和销售将会日益重要。（八）年增速280%张裕集团收编烟酒店张裕集团进军广东市场3年来，以年均增长280%的开店速度，迅速扩张背后的秘密是：张裕集团正在以一种全新的模式，打破零售终端行业的游戏规则。以往小商户要加盟大品牌零售连锁公司，都得交一笔不菲的加盟费，而张裕集团在展开广东市场布局时，大刀阔斧地“斩”掉了这笔入门费，还拿出酒商进货费用的20%，返还给加盟商，用于补贴其店面装修和租金费用。近2年，国内一些葡萄酒酒窖、专卖店纷纷关门、转让，张裕集团却加大资源投入，逆市扩张，以零加盟费吸引烟酒店转型。思考：张裕集团能否取得成功，对于葡萄酒企业有什么借鉴意义？结论：在沿海一带，葡萄酒消费氛围浓，消费者主动购买性强的地区，将会取得一定的成功。 趋势：葡萄酒销售需深化与终端合作，不只是加大投入，还需增加一些附加值。（九）前拉菲中国代理商每况愈下终被收购2014年12月2日报道：中国主要葡萄酒进口商之一的美夏，已经被澳大利亚饮料零售巨头伍尔沃斯收购。美夏创始人伊恩·福特和布伦丹·奥图尔继续留任董事，福特还将担任CEO。美夏创始于1999年，总部在上海，曾经是罗斯柴尔德拉菲集团(DBR)的中国代理商，自2011年1月1日起结束长达7年的合作关系，美夏自此每况愈下，最终被外企收购。中国葡萄酒进口商的日子也艰难，与拉菲分手后，难免被收购的命运。思考：中国葡萄酒进口商是否一定要绑大牌？结论：代理大牌葡萄酒，肯定是增加企业自身的品牌资产，但过度依赖，会被大牌绑架。趋势：葡萄酒进口商逐渐摆脱对大牌葡萄酒的过度依赖，转而注重自身企业和产品品牌的塑造。（十）葡萄酒贸易商夺《舌尖上的中国三》第一标2014年11月26日，中央电视台2015年黄金资源广告招标大会的第一标——《舌尖上的中国》(第三季)独家冠名权，被从事葡萄酒贸易的宁夏懿丰集团以1.18亿元中标。懿丰总裁吴首锐接受“中国葡萄酒资讯网”专访时提到：“我们知道葡萄酒的重要属性之一就是配餐，《舌尖上的中国》在呈现全国各地美食的同时，懿丰为大家呈现美酒，相得益彰。我们希望借助《舌尖上的中国》，推广葡萄酒配餐文化，引导更多的目标消费群体健康饮用葡萄酒。”有钱任性，懿丰集团通过嫁接《舌尖上的中国》，将美酒美食融为一体，来引导消费者，不单单是纯广告投放。思考：葡萄酒的广告投放如何才有效？结论：接地气最重要，不要空喊口号。趋势：葡萄酒的广告媒介投放，以事件公关，消费引导和教育最有效。（十一）奔富系列，除酒店渠道，TWE将在1月份终止和ASC合作，开启全面招商2014年12月26日，根据葡萄酒圈内消息，奔富系列，除酒店渠道，TWE将在2015年1月终止和ASC合作，在中国区域开始放开招商，预计产品价格下降30%左右。思考：进口葡萄酒行业上游产业资本开始发力，逐渐收回市场定价权？结论：上游知名葡萄酒集团开始重视中国市场精细化运作，跨国运营商直接运作。趋势：商业资本垄断葡萄酒定价权的混乱期逐步结束，产业资本开始强化品牌和渠道在中国市场的投入。通过上述热点的解析和思考，来看葡萄酒行业趋势，总结如表3-5所示。表3-5从葡萄酒行业热点分析行业趋势                  二、通过多维数据，来看葡萄酒行业趋势（一）进口葡萄酒跌幅收窄，脆弱复苏进口葡萄酒行业2014年1-10月数据统计如表3-6所示。表3-6进口葡萄酒行业2014年1-10月份数据统计可以看出，酒类进口市场的总体情况较去年同期略有下降，葡萄酒的进口额跌幅再次收缩，这主要来自于瓶装酒份额的跌幅收缩。葡萄酒下属的三个品类中，葡萄汽酒增幅较大，瓶装酒的跌幅继续收窄，散装酒仍有较大的下滑，整个进口葡萄酒市场脆弱复苏。如表3-7所示，与法国酒同期下跌形成鲜明对比的是，新世界葡萄酒大主力澳大利亚、智利表现抢眼，两者的市场占比达到了26.8%，已过半个法国酒的市场占比。表3-7进口葡萄酒具体国家的数据统计受2014年10月中澳签订自贸协定这一利好预期，澳大利亚进口额增长速度出现了约4个百分点的上升，星得斯新的年度应考虑增加澳大利亚葡萄酒产区的产品。国产葡萄酒行业受进口葡萄酒、反三公消费等冲击，经历了三年的剧烈调整，目前已逐步企稳，同样开始了脆弱的复苏期。如表3-8所示。表3-8国内葡萄酒市场数据统计（据国家统计局，国内2000万元销售收入以上规模的企业218家）我国葡萄酒行业的平均净利润率下降到10%左右，回到了10年前的水平，产品销售结构大幅下移，总体销售规模小幅下滑，维持在400亿元高位。如图3-29所示。 图3-29国内葡萄酒行业利润水平（来源：WIND资讯） （二）国产酒逐步分化，龙头企业张裕集团率先企稳张裕集团2014年前三季度实现营业收入31.93亿元，同比下降4.66%。其中，第三季度单季收入8.91亿元，同比增长10.06%，净利润为1.61亿元，同比增长25.55%，业绩超预期。毛利率环比微降，产品结构下移企稳。前三季度毛利率为67.1%，同比下降2.2%，但相比中报仅下降0.1%，说明产品向下调整到位，毛利率企稳。前三季度在营销费用同比缩减13%的影响下，净利率为25%，较去年同期下降不足1%。费用控制严格，费用率有所下降。2014年公司对费用把控力度较大，销售费用率较去年同期下降2.3个百分点，主要得益于地面以及广告费用下降。经过三年的调整，张裕集团逐步走出低谷。公司的产品结构向大众品转移，从产品看，酒庄酒仍旧下滑，但解百纳特选、干红及白兰地等中低端产品逐步放量，特别是干红产品需求稳健，销售人员调整考核体系后动力足。另外，企业加快渠道下沉，公司将销售网络覆盖至三四线城市，配合产品结构下移，扭转了销售下滑的趋势。张裕集团营销体系围绕“优化经销商模式，扩大配送商和直销”进行完善，加强终端开拓和控制，同产品结构调整匹配，恢复进程优于竞争对手。张裕集团2014年上半年的销售费用率从23%（销售费用÷营业总收入）下降到21.13%，毛利率从70.08%下降到67.23%，净利润率下降到27.72%。如表3-9所示。表3-9张裕集团2014年半年度和1季度利润表 根据国泰君安国际发布的研报，长城葡萄酒2014销售收入预计从14.75亿元略反弹至16.9亿元，2013年营业利润亏损3.45亿元，2014年预计收窄到1亿元。长城葡萄酒的销售毛利率从57.6%下降到46.7%，2013年营业利润率从正的13.8%到负的24.6%，产品价格几乎崩盘，丧失市场定价权。造成长城葡萄酒类业务亏损的核心原因在于销售收入与销售结构双降，没有核心产品，没有主导区域，抗风险能力极低。在市场核心指标上，甚至与威龙葡萄酒也逐渐拉开了距离。威龙葡萄酒逐步进入葡萄酒第一阵营，在销售收入上虽然落后长城葡萄酒，但在经营利润、产品结构以及区域深耕上明显好于长城葡萄酒。在市场剧烈调整的三年内，威龙葡萄酒的销售收入并没有出现大幅波动，2011年销售收入为8.36亿元，2012年为7.98亿元，2013年为7.11亿元，即使是最为困难的2013年，威龙葡萄酒进行较大的市场投入，也没有出现亏损，依然有5%的净利润率（2012年10.7%，2011年14%），2013年也初步完成了品牌的全国化布局，在核心的浙江市场销售额占比高达50%。2013年底，拥有22家销售子公司，876人的组织队伍。威龙葡萄酒的战略主推产品有机系列葡萄酒的销售占比从14%快速上升到近38%。具体如表3-10所示。表3-10威龙葡萄酒的销售数据 在国产葡萄酒行业，目前唯一可能挑战张裕集团的，仅有威龙葡萄酒。威龙葡萄酒有机的产品概念逐步为市场所接受，有机产品的毛利率与传统产品的利差从3.65%扩大到10.74%，在整个行业产品结构下移的过程中，逆势实现了产品结构稳步升级。威龙葡萄酒在宁波、杭州、金华三个地级市的销售额合计2.1亿元，占公司销售收入的30%。未来，江苏市场必将成为星得斯的核心区域市场。具体如表3-11所示。表3-11威龙葡萄酒在宁波、杭州、金华的营业收入统计表威龙葡萄酒KA商超直供的销售占比在20%左右，星得斯在KA商超可逐步系统化操作。具体如表3-12所示。 表3-12威龙葡萄酒渠道销售情况数据统计
二、原型制作：每次迭代3000元以上
一旦设计好电子设备，下一步就是使电子设备原型化。虽然硬件产品很难实现类似软件产品的快速迭代，初创硬件公司也往往只有一次机会来交付产品。但在原型设计阶段，你需要尽可能快速完成迭代。硬件产品开发需要制订更多的计划，许多环节都有很长的交货周期，往往也伴随着高成本。
（二）提升经营质量
1.全面预算管理能有效推动业务增长许多企业的实践中经常遇到这样的问题，就是机会到来时，却发现能力与资源并不匹配导致错失机会。在中国当下的环境中，企业的增长并不需要太多的高科技，如果在资源能力的匹配程度上领先，就能够赢得许多竞争机会。增长是重中之重，虽然维持一个相对稳定的体量在短时间内似乎也不错，但是面对中国市场的机会与竞争的压力，企业必须保持增长，这是预算中不可动摇的一个基本点。我们在市场上观察到，当一个行业由增量市场竞争转为存量市场竞争的时候，竞争的激烈程度会大大增加，在这个过程中行业集中度将持续提高，经营能力强的、经营效率高的企业将持续淘汰那些相对较弱的企业。在这个过程中，企业如果没有持续增长的能力作为坚强的后盾，其市场地位势必会遭到竞争对手的步步紧逼。我们认为预算能够推动业务增长，当然不是说预算做好了，增长就自然实现了。而是通过全面预算管理工具的有效运用，能够提前对机会点进行识别、对资源进行调配，这对支持业务增长很有必要的。而且通过全面预算管理，可以及时发现经营中的问题，找到经营中的差距，为目标的实现提供了保障。2.全面预算管理确保企业经营质量不偏离越来越多的企业明白，要实现“有质量的增长”。何谓“有质量”？就是不只看收入利润数据，还要看内部的各种资源消耗，效率要提升。一般来说，一份合格的预算，一定嵌入了更高经营质量的要求，而非只是填报各种数据。全面预算除了对常规的收入、利润、现金流提出要求，也会关注成本费用和经营效率的持续精进，如人效、应收账款、库存周转等。当然，这些指标不能盲目乐观地设定，也不能听信各个部门上报的数据，而是必须进行严谨的测算。通过预算管理，可以提前从逻辑上验证财务结果是否经得起推敲，是否相对过去能够有效提升，是一种站在未来来看企业的经营管理有没有价值的工作。如果以这种视角理解全面预算管理，显然会推动企业的经营质量不断提升。一旦预算确定下来，上级部门与经营管理团队就要关注这些指标是否按预期推进。企业如何评价各个部门、经营单元的好与坏？如果有了全面预算管理，则可以简单明了地依据预算目标的实现情况来判断经营的好与坏。预算就将一个抽象的、难以把握的管理行为最终转化为以数字说话的评价行为。这样一来，对于经营能力、组织能力这些看起来都知道重要但却很难找到有效抓手推进工作，就可以通过预算管理来推动了。3.全面预算管理是经营风险控制的有力工具企业经营中，当然要关注风险，不然就会出现问题。而预算管理是一种非常有效地控制风险的手段。一方面通过预算编制，可以提前进行风险识别，那些投入产出不合理的、成本费用偏高的、毛利不佳回款不佳的、资产效率较低的，都是值得关注的经营风险点；另一方面，在经营过程中，通过预算监控经营情况，可以及时发现问题而处理问题。通过预算管理控制高经营风险，不是要消除不确定性，而是对风险等级太低识别与准备，并尽可能把不确定性控制在可控的范围内。因此，预算的过程其实是在量化不确定性的过程，对风险进行事前识别、事中控制、事后总结，哪怕就是出现风险，也能将各种不确定性因素可能带来的损失控制在预算范围内，即最大的损失也只是预算范围内的。如果没有预算，那么外部的不确定性带来的损失可能是无限的。比如美的2008年开始编制2009年度预算时，鉴于金融危机的影响，按可能出现的“意外”做了三稿“预案”，就是提前对风险可能造成的结果进行识别，想好对策。那么，预算范围内的损失是否可以进一步控制？答案是肯定的。有了预算的分解，每个月又都会组织召开月度经营分析会，将实际经营结果与预算进行比对，找差距找问题，可以及时做出止损。至于如何开好经营分析会，我们将在后面的章节详细阐述。为什么很多企业控制不了风险？就是没有提前做好预算约束，往往都是事到临头再匆匆救火。没做好预算管理，往往会进行盲目扩张（投资是盲目的），也控制不好节奏，陷入财务困境；而当环境变化，投资变得不可行时，也不敢壮士断腕。长此以往，经营中积累的问题越来越多，企业的负担越来越重，最终导致经营越来越困难。
优质低度酒工艺比高度酒复杂吗
我国白酒的特点是甘冽芳香，酒度较高。一旦降度，就会出现以下问题：一是和原酒的风味、风格有明显变化；二是降度后出现浑浊(白浊)乃至沉淀；三是口味不调和、易出现水味。因此，低度白酒的生产要求保持原酒风格，又不能出现浑浊现象，要保证低度白酒“低而不淡”“低而不杂”“低而不浊”的质量，并具有明显的典型性。各酒厂生产低度白酒的过程基本是一致的。低度白酒生产一般要经过选择酒基、加水降度、处理浑浊、调香调味、静置贮存等一系列工艺才能生产出优质的低度白酒。低度白酒生产中的勾兑工作比高度酒勾兑难度要大一些，一些名优低度白酒要经过数次勾调，要保持低度白酒低而不淡、绵柔、后味净甜。而处理降度后的浑浊，手段多种多样，但要把出现浑浊的物质适当除去，又不至于使其他香味物质也被同时除去，难度也很大。九、为什么白酒是陈的香一般说来，新酒刺激性大、气味不正，往往带有邪杂味和新酒味，经过一定时期的贮存，酒体变得绵软、香味突出，较新酒醇香、柔和，这种现象叫作白酒的老熟。白酒在老熟过程中的变化，大体分为物理变化和化学变化两个方面。　　物理变化主要是酒分子重新排列和挥发过程。白酒中自由度大的酒精分子越多，刺激性越大。随着贮存时间的延长，酒精与水分子间逐渐构成大的分子缔合群，酒精分子受到束缚，活性减少，在味觉上就给人以柔和的感觉。在贮存过程中，一些低沸点的不溶性的气体或液体，如硫化氧、丙烯醛及其他低沸点的醛类、酯类能够自然挥发。经过贮存，使杂味物质自然娩出，老熟的酒就可以大大减轻刺鼻辣眼感并增加香味。但是也并非无限期地延长贮存期，有些类型的酒(如清香型)贮存时间过长，反而会降低香味。白酒在自然老熟中的化学变化，主要是氧化、还原、酯化等综合变化。白酒中所含的酯类物质是酒中主要香味成分之一。酯的形成，主要是在发酵过程中微生物的作用所产生的，但是在贮存过程中亦通过缓慢的酯化反应而形成。贮存过程中，一部分酒精被氧化而成为乙醛，乙醛进一步氧化生成醋酸，醋酸进一步与酒精作用生成醋酸乙酯和高级酯。一部分醛与酒精作用生成缩醛类，从而使酒体减少辛辣味，增加香味，赋予酒体芳香、柔和、软绵和谐调之感。（1）白酒的成分非常复杂，专家们经过多年研究已经知道白酒中散发香味的物质是乙酸乙酯。但是，新酒中乙酸乙酯的含量非常少，相反，一些醛、酸物质很多，这些物质不仅没有香味，还会刺激喉咙，所以新酿的酒会非常难喝。（2）经过存放后酒里的醛、酸等物质不断地氧化和挥发，而且逐渐生成具有芳香气味的乙酸乙酯，使酒质醇厚，产生酒香，所以有人也会说酒是有生命的，每天都在变化。但变化的速度慢，有的名酒往往需要存放几十年的时间，才能使口感达到最佳。我们熟知的茅台酒从酿造到出厂就需要5年时间。（3）现在有一些白酒在生产过程中会添加香精、香料，所以可能在您长时间储存后，香精、香料会发生变化，酒的味道也会发生变化。十、为什么说“窖龄老，酒才好”泥窖酿酒，被誉为中国古代“第五大发明”。酿酒行业有句话叫作“千年老窖万年糟，酒好还需窖池老”。窖池作为白酒发酵生香的“胎盘”，窖池越老，富集繁衍的有益微生物越多，酒质就越好。例如以泸州老窖为代表的浓香型酒企采用独特的“续糟发酵”传统技艺，在漫长的酿酒过程中，每一轮新投入的粮食与老糟相互融合，混合生香。窖龄愈长，窖泥中繁衍的微生物种类和数量愈多，微生物代谢的香味物质也就愈多，产出的酒愈好、愈香醇。十一、说说勾兑勾兑又称组合，就是把同等而具有不同口味、不同酒质、不同或相同时期、不同工艺的酒，采用物理的方法，按统一的特定标准进行综合平衡的工艺技术，使之相互取长补短，改善酒质，以保持质量稳定，形成符合标准的成品酒或半成品酒，是平衡酒体，使其形成一定风味的专门技术。调味：将勾兑成的基础酒在香味或口味某些方面的不足，通过极少量的调味酒，对基础酒进行调味，使之完全符合质量要求。为什么要勾兑？（1）固态法白酒的生产基本上是手工操作，敞口发酵，多种微生物共酵，尽管采用的原料、糖化发酵剂和生产工艺大致相同，但由于影响质量的因素较多（如自然条件，微生物种类的不同，季节的影响），因此，每个酒窖生产的酒质量差异较大。而通过勾兑，则可以统一酒质、统一标准，使每批出厂的酒质量基本一致。（2）班与班之间操作不同，配料不严格。（3）窖与窖之间不同，窖面、窖中、窖底不同，产的酒质量不同。（4）贮存期不同，酒质不同。（5）勾兑可以提高酒的质量。相同质量等级的酒，其味道有所不同，有的醇和较好，有的后味较短，有的甜味不足，有的略带杂味等，通过勾兑可弥补缺陷，取长补短，使酒质更加完美，这对于生产名优白酒更加重要。勾兑中的奇特现象。（1）好酒和差酒相互勾兑，可使差酒的酒质变好差酒的香味成分中有一种或数种含量偏多或偏少，当它与比较多的酒组合时，偏多的香味成分得到稀释，偏少的香味成分得到补充，经勾兑后酒质变好。（2）差酒与差酒勾兑，有时会变成好酒一种差酒中的香味成分有一种或数种含量偏高，另一种差酒中的香味成分有一种或数种含量偏低，二者恰好相反。经组合后相互得到补充，差酒就变成好酒。（3）好酒和好酒勾兑，有时质量变差　这种情况在勾兑不同香型白酒时容易发生。因为各种香型白酒的主要香味成分差异较大，尽管都是质量较好的酒，但由于不同香型酒的主要香味成分含量差异较大，经勾兑后，彼此的香味成分、量比关系被破坏，以致香味变淡或出现杂味，甚至改变了香型。
  
    
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