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一、增长逻辑驱动增长
我们先比较一下二者的营销漏斗-收入模型有何不同，如图3-2所示：图3-2营销漏斗与收入模型我们可以看出，传统软件的营销漏斗-收入模型为一个漏斗形，一次营销的收入截止点在漏斗底部，要想增长就得做更多新客户。而SaaS的营销漏斗-收入模型为一个沙漏形，除了一次收入之外，在客户生命周期内的营销和服务并没有停止，因此会产生持续的收入。除了订阅续费外，持续收入项还包括增购、加购和交叉销售等多种收入内容，甚至还可以包括转介绍产生的新客户收入。很显然，ToBSaaS比传统软件业务本质上有更强的增长能力。既然如此，为啥SaaS公司的增长还干不过软件公司？是因为如下几个原因（包括但不限于），对SaaS增长形成明显的限制： ·SMB客户占比太大，客单价低而生命周期短。·高客单价的大客户并不容易开拓和交付，数量少而效率低。·客户流失率太高，流失原因包括弃用和公司倒闭。然而对于很多企业来说，他们的增长焦虑很容易陷入病急乱投医的误区，通过换人实现换套路的模式，却很难形成自己的增长模型。再加上错误的目标导向，比如：市场目标是正确地花钱、销售目标是更多提成、实施目标是配置系统、CSM目标是二次实施和催收续费……，这样就与增长永远无缘了。为了避免各种乱，在考虑怎样增长之前，需要有一个系统框架，以指导整个组织的协作增长。ToBSaaS的增长系统框架，如图3-3所示。图3-3增长系统框架使用增长系统框架，很容易把几个重要内容定义清楚：（1）线索到营收的业务过程，明确了3个对于增长最重要的目标：更多SQL、更多优质的合约和更多LTV持续收入。（2）对应的业务组织：市场/增长、销售、交付和客户成功。3个目标之间的连续性，对每个业务团队之间形成追溯和绩效制约。（3）通过5个紧密连接的典型业务，支持LTR的目标。（4）每个业务过程有IT工具的支持；使用工具的目的是：行为有效、业务加速和数据记录。（5）可视化的数据管理，实现增长的可预测、可度量、可复制和可分析。让增长系统化的好处，是可以反复验证和持续改进，目标衔接和追溯，平衡投入各部分的增长资源，并能将成功经验在组织内部复制。
（二）财富创造机制决定了管理范式
分析到这里，其实会明白一个真相：人力资源管理范式是一定约束条件下的产物，这种约束条件构成了所谓的理想状态。当外界环境发生了变化时，原有的人力资源管理思维定式必须跟着改变，因为时代变了。也就是说，我们进行人力资源管理的范式和假设的基础已经被动摇了，发生了改变，在这种前提下，如果你还把新的问题放到旧有的范式中去思考，就会令人纠结和困惑，就会回到老路上。正如德鲁克所说：“环境变化并不可怕，可怕的是沿用昨是今非的逻辑。”财富创造机制决定了管理范式，那么相比管理学产生的工业时代，今天的财富创造机制发生了什么变化，又为管理范式带来了哪些底层变化？1.财富创造机制的巨变从采集到农业经济，再到工业经济，财富创造方式虽然在变化，但他们的约束条件是线性变化，是可以预测和控制的。简单地说，可以视作围绕着提高劳动效率而演变发展的。比如当以土地为核心开展的农耕劳动比打猎和采集的效率更高、更稳定时，农耕劳动就取代了渔猎和采集，成为社会经济活动的主角，财富创造机制就围绕着土地展开了一系列的资源配置和组织生产，这个时代的管理基本范式是以土地为核心的一系列资源配置方式。在工业文明时期，工业革命带来了专业化的分工，带来了其于高度分工的流水线，实现了标准化、规模化生产，带来了劳动生产效率的极大提升。福特的名言是：如果他们愿意把工作分割成一个个小部分，便没有无法处理的工作。于是，基于机器化、流水线化的职能和专业分工构建了工业化时代我们对管理的全部的、底层的认识。过去，所有的人力资源管理的努力都是怎么去无限接近这个底层认知的问题。打个比方，就像是山就在那里，永远在那里，我们要解决的问题只是怎么去到达它，我们从来没想过山本身也会发生巨变。今天你发现，构成管理范式的那座“山”变了：由平面变成立体的，由线型变成了非线性，由连续变成了非连续。更要命的是，这一切无法预测和控制！这时，你怎么去定义它？如图1-13所示。图1-13管理范式变化在工业逻辑下，生产是以产品为核心的，不用太考虑市场的问题，市场的变化是缓慢和可预测的，所以管理就是以成本控制为核心。而到了互联网时代，一切以客户为中心，商家必须思考能为客户创造什么样的额外价值，客户才会买单，这时管理就不是以成本控制为核心，而是以价值创造为核心。当财富创造方式这个约束条件发生巨变，也就是管理假设的基础发生了巨变，基于假设的管理范式还能继续吗？答案显然是否定的，所谓“皮之不存，毛将焉附”。我们看到的是传统的垂直整合、协同效应、规模经济、成本控制、科层组织、职能化分工等，正在被个性化小规模定制、利润中心，以及网络型、平台型组织、角色分工所替代和颠覆。没有一成不变的岗位，没有固定不变的职能体系，组织框架正在被重构……这些对传统产业管理范式提出了巨大的挑战，重新定义管理就是要对管理范式进行重新思考，这才叫认知的革命。2.人力资源管理假设的变化新的财富创造机制迫使我们重新认知人力资源管理的基点，即管理的底层假设系统。那么，人力资源管理的底层假设系统究竟发生了哪些变化？ （1）​ 以法律关系为基础转向以市场关系为基础这是一个巨大的假设变化。当人力资源管理从以法律关系为基础转向以市场契约关系为基础，我们就真正理解了所谓的“人与组织的关系从雇佣关系变成了合作、互利共生的关系”的判断。当人力资源管理的假设从法律关系变成市场契约关系的时候，才能真正催生各种灵活的用工形式，化解企业招不到人的问题，也给就业者带来崭新的就业形态。在市场契约关系下，一个人可以服务于多个平台，实现个人价值最大化；新的就业形态和生活方式也会使人力资源生态变得多元而丰富，人力资源传统的招聘管理职能才能被人才供应链打造所替代。（2）​ 从专注组织内部转向专注于整合资源海尔说：“世界就是我的人力资源部。”过去人力资源的经典概念是对组织中的人进行人力资源开发，以海尔为代表的企业所进行的管理变革，打破了人力资源的获取界限和管理界限。现在的人力资源管理不能把组织以外的人排除在外，而是要去打造人才供应链，要把世界当作我们的人力资源部，要向企业外部进行管理。而当人力资源管理的假设从组织内部转向组织内外部一体化时，组织破界就成了必然的选择，平台化与生态型组织、独立核算单元、事业合伙人机制等新的机制，方法才有可能落地。 （3）​ 从聚焦于人转向聚焦于价值的实现按照既有的管理范式思考，人力资源管理不聚焦于人要聚焦什么呢？我认为，未来的人力资源管理可能真不是聚焦于人，而是聚焦于价值的实现。如果没有价值的实现，你把人才培养得再完美，再有能力，意义在哪里？在人力资本价值管理得到认同，科层型组织转变为赋能型组织成为发展趋势的情况下，聚焦于价值才能重新去定义绩效，比如过去绩效就是要出业绩，但现在失败了也有失败的绩效，因为创新、创造不可能没有失败只有成功。当管理从聚焦于人转向聚焦于价值，就会构建全新的管理范式，比如价值型认可将替代产出型认可，全面认可激励、赋能领导力成为人力资源管理的必然选择，人力资源管理从管控变成一体化的场景打造，等等。那么，人力资源机制、方法的创新就将不再是在某个单点上的突破改变，而是系统化的变革了。小结：基本假设构成了人力资源管理范式，即底层认知；而假设的形成受财富创造方式的约束；当管理假设的约束条件发生变化时，管理范式必然需要重新构建。只有我们对人力资源的底层认知、假设系统进行认知革命，才能去构建响应这个时代的人力资源管理范式，才有可能真正了解和把握人力资源管理系统变革。
8.客户的潜在需求
客户的潜在需求最难把握，不是所有客户的需求都能被探测出来，在市场中要善于观察和总结，一般注重细节的业务员对客户的需求拿捏得最准确。有时候客户会说出来需求，这证明这个需求已经毫无价值，失去了满足客户需求的意义，没办法从内心深处感动客户，只是停留在做生意的表面，一切都是以利润为导向，客户从内心深处不接受、不认可业务员。挖掘客户潜在需求是一个系统工程，有时候不一定在客户那里挖掘到，可以尝试从他身边的亲人、朋友、情人和同行身上挖掘需求。不管是家庭上的需求，还是工作上的需求，尤其是客户比较紧急的事情，业务员一旦能够解决好，客户会对业务员刮目相看，与客户的客情会是一个质的飞跃。所以，做药人在外面要多争取资源，说不定哪天能够用到，因为现在是一个资源共享型社会，自我封闭只能走向灭亡。
附录
附录A各章内容小结265266267268269270271272273274275276以下为测评表设计及使用说明。（1）​ 权重分配：针对当前的中小民营企业，将相对重要且影响长远的项目权重设为10分；将相对次要且操作难度不大，或者是当前大多数企业还没有导入的项目权重设为5分。（2）​ 测评打分：将管理现状与测评标准进行对照，对每项内容按从低到高的顺序打分，分值为1～10之间的整数，不使用小数。（3）​ 结果应用：采取管理小组多人打分时，取小组的平均分作为测评结果。优先从评分差异较大或得分最低的项目入手，制订、管理并改善活动计划。
1.什么是清洁
我刚毕业在一家台资电子厂最早看到清洁这个词，当时食堂写着整理、整顿、清扫、清洁、素养，我们就猜这几个词代表什么意思，结果没一个人猜对。清洁的含义：通过制度化将前3S（整理、整顿、清扫）标准化并检查，形成习惯。清洁的目的：对已经改善好的进行持续不断地改善，达到更高更好的境界。下图是美国波音飞机制造车间现场图，现场通过整理、整顿、清扫后，每个物件、货架都有自己的区域、位置，进行标准化管理并持续改善，人人都遵守，每天都是这个状态。
第一节 内容选题策划技巧
最难的是定选题，当然，这也是精髓。
第九章 专家网络及学会平台
8.项目复盘
A机关后勤项目关键事项时序图见图1-1所示。图1-1A机关后勤项目关键事项时序图问题1：为什么方道成只帮一半忙因为没有完全信任，认识方道成所用的方法比较极端，不建议大家使用。没有人愿意跟一个容易走极端的人深度合作，人们都愿意跟一个守秩序、讲原则的人合作，所以靠谱是很重要的品质。特别是与高层人士交往的时候，不要计较一时的得失。我刚开始跟方道成认识的时候，第一次招标还没有开始，方道成就没有告诉我，这就证明方道成是提防我的。方道成是很谨慎的人，不做过线的事情，一切都在保证合规、合法的前提下有限度地给我一些消息。做工业品销售因为涉及的项目金额巨大，牵扯的利益也很大，所以要想长久地做下去，一定要守法合规。不要想着走捷径，更不要想一夜暴富。有句话说得好，所有一夜暴富的生意，都已经写在刑法里了。问题2：我让老费找刘工探听消息这招，什么情况下用比较好销售遇到阻力，找自己的同盟军帮忙火力侦察一下，是常用的手段。让利益无关方打听消息，比主动找防备的人打听的消息要多。通常遇到被竞争对手提前做了工作，客户的部分人员很排斥的时候用这招比较好。当然，探听消息这些办法能探听到一些普通消息，想知道一些关键消息、内幕消息，是需要交朋友，让对方信任你并且愿意帮助你才可以做到的。问题3：遇到不肯见面的甲方，还有什么办法可以见到他们想见面应该不难，比如跟着别的厂家一起进去，找个他开会的间隙在门口守着，在他家附近守着。问题不是见面，而是要完成你的任务。对于已经明确支持竞争对手WL公司的刘工，如果完全顺着他的意思，我就什么也不需要做了，那就是投降了。在跟这样的甲方人员接触时，要据理力争自己的利益，但也要保证大家不能彻底撕破脸。正常情况下，找甲方的人要一点儿可以公开的资料是完全合理的，刘工不给就是过分，我在那里摆出要大闹的样子，刘工就得忌惮一点儿，该给的就得给。工业品销售遇到这类的情况很常见。我的观点是，如果面对除了一把手之外的人，可以不完全按他的意思办事，就好像恋爱中的男女，男孩子不是事事都得听女孩子的，如果男孩子事事都听女孩子的，这样的男孩也得不到女孩的尊重。问题4：采购处在客户单位的地位是怎样的采购部门与业务部门的对立是普遍的，或者说几乎所有的单位，采购部门与业务部门都会有矛盾，这是采购部门存在的原因。单位设置采购部门的目的，就是防止业务部门自己决定采购价格和供货商，以防止这些业务部门以权谋私。所以，一个销售刚开始跟客户单位接触时，如果你跟业务部门关系好，采购处往往跟你关系不好；如果你跟采购部门关系好，在业务部门那里最好装作不认识采购部门。业务部门与采购部门的矛盾，销售经常可以做点文章。当然，还有一种更好的处理办法，那就是跟一把手的关系好。只要跟一把手关系好了，采购部门和业务部门就都好做工作了。当然，在销售领域没有绝对的事情，也有销售跟一把手关系好的，最后还是丢掉单子的。这也就是工业品销售的魅力，工业品销售是个复杂的面向组织的销售，决定最后结果的内外部因素很多，而且一直是变化的。问题5：严总进公司三年，为什么不做一点儿大业绩据我所知，严总不是不想，而是不能。人生是有人情账号的，有的人在职业生涯是往人情账号里存钱，有的人是透支人情账号。所以，有的人离开岗位了，还有很多人给面子，愿意帮忙，但有的人就是人走茶凉。不要迷信从甲方出来的领导就能给公司带来多少业绩，我见过很多甲方出来的领导就没给公司带来任何业绩。问题6：严总改变业绩计算方法，是不是太随意排挤你了业务部门的领导想让一个人走，换一种业绩计算方法，要求重新分派客户，都是职场常用的招数。遵照执行，你就会被一步一步排挤出去；不遵照执行，你就是不执行命令，马上就被排挤出去。所以，销售想在公司里逐渐成为销售冠军，获得自己的事业发展，必须取得公司内部的支持。绝大多数的公司，销售的业绩能做到什么水平，不是取决于销售的能力，而是取决于销售获得公司平台的支持，比如把你调到最好的市场区域，给你最优惠的投标价格，等等。
三 组建乐采团队
乐城超市组建乐采团队并非心血来潮，而是源于一次市场考察。江苏无锡市的周茉食品店只卖休闲散称食品和一些进口食品，品项有800种左右，它在当地经营得很好，200平方米的店每天销售额能达到20万元。乐城超市对周茉食品店考察了3个月后，开始模仿，但模仿并非照搬，在模仿的过程中，增加了很多创新元素。乐城超市从门店、采购等部门选了6个人，分成3个小组，每个小组2人，其中1个小组负责饼干和糕点，1个小组负责糖果，还有1个小组负责蜜饯，每组中的2个人要进行PK。第一轮PK的周期是1个月。在这1个月里，每个人要选100种散称单品，并将这些单品介绍以“大嘴吃货”PPT的形式展示，在比赛的时候进行现场演示。评分标准包括商品品质好坏、价格高低和商品描述是否吸引人，胜者留下，败者出局。选手黄永宁、王俊在这个阶段是这样度过的：在第一个月里，黄永宁、王俊跑了很多批发市场，有合肥的长江批发市场、无锡的金桥批发市场、南京的众彩批发市场等，几乎周边所有的零食批发市场都跑遍了，而且每个批发市场都跑了很多次。很多人可能会认为，黄永宁、王俊这样做是无头苍蝇瞎撞瞎碰，其实他们每次行动之前都要做大量的功课。首先，他们会在淘宝网上查那些销售排名靠前的爆款商品，对于这类畅销品，一定要想方设法采购回来。如果批发市场没有货，他们就会直接从淘宝网上采购。同时，批发市场老板会告诉他们哪些是新品，对于新品，他们都会先采购一两箱回来试卖。在跑批发市场的过程中，黄永宁、王俊发现产品的更新换代很快。2013年8月，他们共跑了三趟无锡金桥批发市场、四趟南京众彩批发市场，如果隔一段时间不去，就会看到很多陌生的商品。在选品环节，他们每款食品都要亲自品尝。为了选出100种单品，他们亲自尝过的食品超过2000种，几乎每天尝到吐为止，到后来一看到那些零食，连看都不想看。王俊同组的另一个同事季刚，因为品尝甜食过多，1个月竟然胖了十多斤。对于那些品尝过的食品，他们现在只要扫一眼就知道进价多少钱。买手的职能具体体现在专业性上，包括渠道开发、商品开发、合同谈判及最后的门店销售等，但是指导买手这些行为的是背后的市场调研和数据分析。比如，曾有一段时间，因为奶粉质量问题，导致很多超市的奶粉销售严重下滑。乐城超市通过对奶粉进行研究分析，得出的结论是：婴童奶粉既不挣钱，又没有价格形象，而且很被动。超市无法与那些婴童专卖店竞争，因为没办法做精，但是又不能没有奶粉这个品类，怎么办？乐城超市的做法是，引入专业的婴童店进行战略合作。不过，超市会保留中老年奶粉这个比较稳定的品类。做这样的决定一定要集思广益，乐城超市通过每月的营采例会来做这些决定。会上采购部门要向营运部门公布数据，营运部门再对这些数据进行研究分析，最后做出决定。这是一个连续的环节，里面包含整个团队的智慧。
一、整体测评指标评分
评价者应该就每个维度评分进行充分的讨论，并达成一致。经过充分的讨论，小A的各维度最终得分：表5-3小A的评价信息汇总每个维度的最终得分，既不是求平均分，也不是少数服从多数。
（二）组织如何为业务赋能
想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。组织化赋能就是把能力建立在组织之上。如果一家企业的能力建立在组织之上，就很容易为业务赋能，尤其是在企业开拓新业务的时候。很多企业的能力没有建立在组织之上，而是加载在个人身上，比如个人拥有客户资源，个人的客户资源没有共享在公司的平台上，资源没有组织化，而是游离在个人或利益小群体之间。一家能力和资源没有组织化的企业很难给新业务赋能。阿里巴巴建立中台、后台，才完成了能力和资源的组织化。华为建立十大管理平台，这也是企业能力组织化的大工程。拥有组织化能力体系，阿里人、华为人做新业务就比没完成组织化的企业容易得多，组织丰富的能力和资源在同一个大平台上不断沉淀、积累，雄厚的组织化能力不断进化、提升，这些能力很容易叠加到新业务上。组织化程度高的企业新业务做起来相对容易，因为组织赋予企业得天独厚的条件；组织化程度低的企业新业务做起来很困难，如同一支正发起进攻的队伍却呼唤不到炮火的支援。搞定客户是一项重要的组织能力，阿里巴巴把客户资源组织化，中台掌握所有客户信息，前端开展新业务时可以调用中台的客户信息，通过分析特定客户群的需求开发新产品。阿里巴巴的能力分享做得更彻底，它建立了著名的组织模式——强后台、大中台、小前台，前台的业务部门包括淘宝、天猫、聚划算、口碑、阿里妈妈、菜鸟等，这些业务的背后是强大的能力中台。阿里巴巴早期是从老业务里提取出中台体系，比如用户中心，所有阿里巴巴客户结构化的信息都放在用户中心，商品中心也是一个共享资源中心，天猫和淘宝等销售前端共用商品中心。我们再来看一下阿里巴巴的交易结构和交易评价，比如店铺搜索、整体数据和营销推广等，这些能力和资源都沉淀在业务中台。如果天猫平台想做新业务，就能从业务中台调出聚划算、口碑等业务前端的资源。如此，在信息赋能和组织化能力加持下，各业务单元创新的难度大为降低，新业务成功更有保障。案例：华为的十大管理平台是中国企业组织化成果的标杆华为的十大管理平台包括技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台，在这些平台上分别嵌入高绩效文化、战略方向、客户化组织、流程化管理、信息化系统、管理工具、衡量方法、求助体系和激励约束。这个严整有序的体系既是华为内部的多元化大生态，又是一个自运转的价值传递、价值创造的组织闭环。华为从2004年开始大规模建设十大管理平台，到2011年，在这个体系里，上层是公共平台，下层是3个事业群，每个BG都共享这些能力平台。在这个能力和资源充分组织化的体系里，当各个事业部的客户有了新需求，业务团队就能从客户需求出发，定义新的产品和服务。在十大平台共享的组织化能力支持下，新业务团队不需要什么能力都具备，什么资源都拥有，如果需要研发、人力资源等部门提供支持，可以调动平台的对口资源。 组织化程度低的企业开展业务对个体依赖性很强。比如在一些医药企业，一位优秀的销售人员能够独当一面，协调好某个地区的医院、院长、医生、药房等各个方面的关系，如果企业要开发新业务，就必须把这个拥有核心资源的销售人员调配到新的岗位上，但是这样做会使老业务停滞不前。因此，能力和资源没有组织化的企业很难做到既维护好老业务，又有余力不断开拓新业务。当企业开展一项新业务时，如果项目团队需要不断弥补不足之处，项目就会进展缓慢。企业开发一个新产品，从技术研发到产品制造，从供应链到销售端，项目团队不可能自己完成所有环节，因为很多能力需要长时间的积淀，很多资源需要耗费精力去获取。在储备了组织化资源和能力的企业，新业务团队面临的障碍大大降低，它可以借助很多平台的能力，自己只需要集中力量单点突破，新业务成功的概率就会大幅提升。企业需要深入建设组织能力。一些企业存在着一种“游击习性”，做业务是机会主义导向，核心业务对企业的所谓能人、牛人特别依赖。要克服这种机会主义的习性，在组织能力建设上舍得花时间，投入人力、物力、财力，才能真正建设好组织化工程。即便在华为、阿里巴巴、美的这样的大型企业，人才也在不断流失，大家可以看到人才市场上有很多来自这几个企业的各类职业经理人，但这些企业依然人才济济。为什么这些企业还能够源源不断地输送人才，没有出现人才断层的现象？这是因为当企业组织能力很强的时候，可以为人才提供宽广的平台，让人才更好地施展自己的才能，借助这个平台，人才更容易得到成长，也更加容易成功。在能力和资源充分组织化的环境里，职场人在早期不需要耗费过多时间和精力把自己打磨成一个“完人”，他只需要在自己擅长的环节上展示特有的能力，跟自己的组织角色做好匹配就可以了。如何打造组织能力？这个问题比较复杂，我有一门课程叫作《企业的二次创业》，里面专门讲述这个问题。企业创立初期，企业创始人往往凭借个人能力抓住机会，通过风险投资，带领创业团队不断奋斗，使企业发展到一定的规模。但企业初创时期的这种发展模式是不可持续的，因为不可能所有人都能够和企业一起成长，企业创始人和其带领的团队也不一定能够持续保持旺盛的创业激情。正因如此，企业必须经历组织化的阶段，完成它的二次创业。很多优秀企业都经历了这个阶段。华为从1995年开始，历时10年，从机会导向走上了组织化的道路。在这期间，华为管理者制定了《华为基本法》，统一干部的思想，通过对人力资源系统进行改造完成了管理团队的职业化进程。华为对业务流程进行大规模的整合，通过一系列变革，完成了组织能力建设的二次创业。在几个大的历史阶段，美的可以说是一个和华为同步成长、蜕变的企业。有意思的是华为早期做2B，在业界名气比较大，美的做2C业务，但是很低调。美的从1996年开始变革，历时10年，几乎与华为同时期完成了二次创业的系列变革。1995年美的的销售额为26亿元，1996年萎缩到20亿元，停止增长，美的于当年进行事业部改造，搭建了控制体系、人力资源体系、营销体系、研发和生产体系，花费10年时间完成了管理体系的组织化进程。自从2018年企业上市以来，小米的动作也特别大，第一轮变革就是调整干部队伍，对很多业务部门进行调整，将一些担任中层管理者的年轻人提拔为业务负责人，成立组织部、参谋部，这都是在完成二次创业的过程。过去小米强调速度和效率，现在小米力争使组织化建设迈上一个新的台阶，雷军率先做出表率，说自己也要适应时代发展变化，进行角色转型。蜕变虽然是痛苦的，但是只有经历蜕变，才能完成组织能力的升级，企业成长才能获得新的动能。如果一家企业的组织能力强，企业就会呈现出一派朝气蓬勃的景象，就像一块肥沃的土地能够长出各种植物，而一家企业如果缺乏组织能力，就像一片荒漠，除了仙人掌，别的植物很难生存，企业开发不了新的业务，就无法实现可持续发展。企业经营之道是老业务的资源和能力完成组织化，具备为新业务进行组织化赋能的能力，唯有如此，企业才具备“造血”能力，才能持续发展壮大。
三、第三次并购浪潮以混合并购为代表
第三次企业并购浪潮发生于20世纪五六十年代。第二次世界大战后，随着科学技术的发展和管理科学的进步，企业要求进一步扩大规模的欲望日益增强。同时，科技的快速发展和第二次世界大后由军事工业向民用工业的大规模转移，促进了电子工业、计算机工业等新一轮现代产业的迅速崛起，产业结构面临着新一轮的调整，即工业结构由重工业化向高加工度化发展。本次浪潮的特点表现为：一是混合兼并的新形式成为并购的主导模式。即优势企业为实现多元化经营，并购那些与自己生产经营毫不相关的其他产业部门的企业，从而形成一个企业主体下的统一指挥、统一管理、统一经营，以分散和降低经营风险。二是“大鱼吃大鱼”。即优势大企业之间的强强联合。如通用电气兼并了尤他国际公司，莫比尔石油公司并购马考尔公司。三是跨国并购呈进一步扩大态势。据哈佛大学的抽样调查表明，跨国并购在跨国直接投资方式中所占的比重在第二次世界大战后迅速增长，在1951－1955年达到30%、1961－1965年达到了40.8%。
  
    
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