热门：快消品零售营销老板
1.要懂得与未知打交道
《道德经》反复讲到“无”。很多人认为“无”字就是“没有”。所以，他们往往把“无为”理解成不为，把“无不为”理解成无所不能。这里的“无”，究竟是什么意思？《道德经》有一句话：“故常无，欲以观其妙；常有，欲以观其徼。”这里的徼就是边界。什么的边界？“有”跟“无”的边界。老子认为，“有”是有边界的，“有”以外就是“无”。所以，“无”不是指不存在，而是“有”以外的存在。“有”是一种存在，“无”也是一种存在。其实，在《道德经》或者佛经的概念里，“有”和“无”都是相对于人类的认知讲的。在认知范围以内的就称之为“有”，在认知范围以外的就称之为“无”；在掌控范围以内的就称之为“有”，在掌控范围以外的就称之为“无”；看得见的“相”和“物”称之为“有”，看不见的“关系”和“能量”称之为“无”。所以，“有”和“无”是相对的概念。不要把“无”理解成不存在，它是另外一种存在。我们认识这个世界总是有已知和未知，未知不代表它不存在。 企业里就有很多未知。接到订单是已知，接到订单以后什么时候能出货是未知；采购单下了是已知，物料什么时候回来是未知；招进来一个人是已知，给多少工资是已知，他干得好还是不好是未知，他为什么干不好是未知；设备、材料买回来，开始做了是已知，能做多少产品是未知，做了之后质量好不好是未知……很多人以为自己在跟已知打交道，所以，他从来不清点仓库有多少东西，更不愿意到车间去，以为自己什么都知道。仓库账物卡的数据不一定真实，供应商答应的交期不一定能兑现，车间的标准产能不一定符合实际情况。所以，根据账务卡的数据做生产计划，十有八九要上当；根据供应商答应的交期做生产计划，十有八九要上当；根据车间标准产能做生产计划，十有八九要上当。因为没有跟已知打交道，都是在跟未知打交道，这也是企业的ERP运作不起来的原因。 很多老板整天为工厂的事头痛，原因就是他一直在跟未知打交道。我们要学会跟未知打交道。但我们现在只会和已知打交道，而且还以为一切都在掌握之中，这是一个天大的误区。一定要相信，不知道的永远比知道的多得多。所以，知识界流行一句话：你知道的越多，你知道“不知道”的就越多。可以认识到的那一面是已知，还没认识到的另一面就是未知。现状，你看得见；趋势，你看不见。一朵鲜花开得很灿烂，这是现状，你看得见；但趋势是凋谢，现在你还看不到，但过一周你再去看，花就很难看了。所以，世界上的任何事物都可以从两面来看。之所以还有那么多企业的问题、生活的问题、工作的问题无法解决，归根结底是因为：我们只懂得跟现状打交道，不懂得跟趋势打交道；只懂得跟已知打交道，不懂得跟未知打交道。故常无，欲以观其妙。老子认为“无”里面奇妙无穷，佛家也认为“无”其乐无穷，只要在“无”里就其乐无穷。一个是奇妙无穷，一个是其乐无穷，所以，我们要学一学跟“无”打交道的艺术，学一学跟未知打交道的艺术。 
前言
前言为什么写这本书从最初的默默无闻、长期不被认知，到近年的异军突起、独领风骚，成立于1996年的德邦在物流行业的名气不可谓不大。在发展的大多数时期，德邦的年增长速率都在60%以上，最高峰时甚至超过90%。现在，即使早已稳坐国内公路零担物流行业老大宝座多年，但它依然保持着每年20%以上的复合增长率。2013年年底上马的德邦快递，更是仅用一年时间就实现了5.3亿元的收入规模，月平均净增长率达30%以上。但与快速发展形成鲜明对比的却是，德邦出奇地低调。这也让外界对这家神秘的企业更加充满了好奇，不断猜测它成功背后的“大招”。这正是本书写作的初衷，为大家揭开德邦成长背后的秘密。德邦在2001年进入国内汽运领域。此后十年磨一剑，依靠经营运作方面的精耕细作和强大的人才储备，最终收获红利，后发先至，不仅有惊无险地趟过2008年-2009年的经济危机，更于2010年一跃成为行业领头羊。可能很多人都梦想当“老大”，但在德邦的眼里，“当老大”的感觉却并不是那么舒服，甚至可以说从当上“老大”的那一天开始，反而变得更加焦虑了。在德邦成长的过程中，前面曾有很多榜样和对手，作为“小弟”的德邦只顾埋头跑啊跑、追啊追。可当有一天抬头，却发现前面没人的时候，一种惊恐突然袭来。在中国，很多企业以机会为导向的成长特征其实非常明显，要么是抓住了关键机遇，要么是靠营销拉动和以奇制胜，要么就是靠领导人驱动和英雄主义。纵观改革开放三十多年来，不少企业都曾占尽天时地利，或开景气之先，或领一时风骚，但最后却都不免逝去在风起云涌之中，令人感慨。德邦深知自己起于微末，朴实无华，既无垄断资源，也无竞争特权，如今虽然暂时领先，但如果不能快速从侥幸中回归现实，摆脱野蛮生长，夯实管理基础，实现脱胎换骨，那么一旦遭遇较为重大的市场变化，自己将可能面临极为严峻的风险挑战，甚至可能同众多悲壮的前辈一样，“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。“我们还能活多久？”“能管理业绩为20亿元企业的人如何发展到业绩为1000亿元的企业？”德邦在2010年成为行业领先者的时候，没有骄傲，没有懒怠，没有放弃对攸关生存发展命题的思索，而且还梦想着成为一家更伟大的企业。现代社会知识爆炸，各种理论也是让人眼花缭乱。它们在开阔人们视野、丰富人们知识储备的同时，也使得人们逐渐变得浮躁，热衷于追求新奇、追求时髦。面对未来，没有人是先知。但是德邦坚信，无论企业管理运作的理论和方式如何变化，总有一些东西是相对稳定和不变的。我们今天最先进的计算机技术在思想上和20世纪50年代并没有什么不同；无论你涉足经济学的哪一个分支，都无法离开亚当·斯密的理论；同样，尽管各种管理的工具、方法层出不穷，但我们思考问题的方式、解决问题的方法却是相对稳定的、有规律可循的。在管理学的浩瀚海洋里，凝聚着东西方管理学大师们那闪耀着智慧光芒的理论成果，更包含了无数企业和企业家们长达一个多世纪的管理实践。只有短短十几年经验的德邦，与其摸着石头过河，为何不去汲取人类这些智慧的果实，借力发展呢？于是，自2011年以降，德邦盛势牵手一批国际知名咨询机构，整合提升内部管理水平，培养管理大企业的能力，逐步构建战略优势、管理优势和信息化优势。德邦总裁崔维星曾这样谈自己对于咨询的期望：“我希望德邦未来能成长为像华为一样伟大的公司，在这个过程中，咨询公司是一个很好的工具和武器。我希望先把德邦的战略方向找准确，然后德邦管理层发挥三分之二的作用，咨询公司再发挥三分之一的作用，把咨询公司具有通用性的理论和方法与我们自身特殊性结合，通过共同努力，打造德邦更加美好的明天。”果然，从2010年到2014年，经过四年咨询实践，德邦正是用借来的光，照亮了前进的路。使用咨询公司的四年，是德邦史上规模扩张最为迅速的四年。网络门店数量从1000家飙升至5300家，员工总数从2万人增至7万人；使用咨询公司的四年，也是德邦管理最为稳健、对未来最充满信心的四年。德邦不仅将年营业收入从24亿元提高到112亿元，还十几年来第一次涉足新的业务领域并迅速站稳脚跟。借力咨询，正是德邦快速成长背后的秘密。德邦同样认为，借力咨询是很多梦想做大做强，或谋求变革的中国企业可以选择的一条实用之路。德邦愿意将自己业已积累和沉淀出的一套与咨询公司发展共赢的合作逻辑，毫无保留地和盘托出，让德邦没有秘密，让众多中国企业都能实现脱胎换骨、做大做强的梦想。一为揭开德邦成长背后的秘密，二为分享德邦借力咨询实现自身发展的整套逻辑，这就是本书写作的初衷。同时，我们也殷切地希望，本书对您个人及企业的发展都能有所助力。 
董事会到底应该管什么事？
在《管理的实践》中，德鲁克描述了董事会的六项职能：-​ 公司究竟在从事什么样的事业及应该经营什么样的事业这类重大决策，必须有人点头同意；-​ 必须有人核准公司设定的目标和发展出来的绩效衡量标准；-​ 还必须有人以批判性的眼光审核公司的利润计划、资本投资政策和支出预算；-​ 也要有人扮演“最高法院”的角色，为各种组织问题做最后的仲裁；-​ 更需要有人来关心组织的精神，确定组织能充分发挥员工的长处，弥补他们的弱点，并积极培育未来的管理者；-​ 而且给予管理者的报酬、所运用的管理工具和管理方法都能强化组织的力量，引导整个组织朝着既定目标迈进。在《管理：使命、责任、实务》中，他又将董事会的职能总结为三个方面：1、一个具有六个角色的监察结构。向企业高层提供咨询、建议，并对企业的具体事务进行监察和控制，结合企业的实际情况，董事会的角色可以从以下六个角色中选取：-​ 企业高层管理者的老板：董事会要为企业担当“最高法院”和“老板”的职责，为企业内出现的各类问题做最后的仲裁。比如说，高层的薪酬和审计工作是董事会的基础工作（标普500指数公司中，所有公司的董事会都设有独立的审计委员会、独立的治理委员会和独立的薪酬委员会）。德鲁克指出，高层的薪酬是有规律可依的，其一，CEO和其他高管的工资不能有太大差距，其二，在不考虑期权激励的情况下，高层和普通员工的工薪差距不应该超过十倍。-​ 企业长期发展的布局者：董事会最应该关注的话题中必须要涉及未来，尤其是企业的事业是什么？企业的事业将是什么？企业的事业应该是什么？除此之外，培养CEO和高层团队的继任者也是董事会的重要职责（事实证明，太多的企业在这件事上摔了跟头），比较好的方法是要求每一个高管提出一个自己的继任者，在管理比较成熟的企业可以试用轮值制度。-​ 企业绩效的评估者和驱动者：高效能的董事会需要建立问责制，科学评价公司绩效和高管层的绩效表现，与高管讨论当前问题的根源以及改进措施。同时需要协助高管来抵御短期的绩效压力，摒弃“季报资本主义”，引导长期业绩成长。-​ 重要事项的审核和批准者：从长中短期战略到具体的并购项目，从大笔支出预算到关键岗位任免，都需要有董事会的身影，它是重要事项的最终关卡。-​ 外部咨询师和批评者：在每个重要节点或者不定期的时间点，董事会应该从不同的视角给高管层提出有效建议，指出当前管理层做法的不妥，从外部的角度带来新理念、新思路和新方法。-​ 强有力的专业支持者：董事会成员必须有特定领域的专业知识和人脉关系，并以此为企业提供专业服务。在具体操作上，在必要时，董事会内部可以成立多个专业委员会，请有专业背景的外部人员进入。2、撤换未能取得杰出绩效的高层管理人员。这个职能对董事会提出了非常高的要求。它要求董事会不但要有“监察”的职能和角色，还要有“领导”企业的能力。前文中讲到苹果董事长伍拉德做到了这一点，是因为他掌管杜邦公司多年，对大型企业有着敏锐的观察，懂业务并能够洞察阿梅里奥的问题，同时有足够的领导力影响了其他董事完成CEO撤换的艰难决策。当董事会内部没有创始人，且董事会成员在公司内外部缺乏足够威望的情况下，董事会要制约CEO和其他高层有很大的难度——企业业务高度复杂，CEO及高管团队同时肩负企业长期和短期的业绩要求，评价高管团队的业绩非常困难（短期绩效和股价只能说明部分问题）。不熟悉业务、在公司内没有较高威望就不可能发挥“领导”的职能。沃顿商学院管理学教授尤西姆（MichaelUseem）是全球董事会治理研究的顶尖学者，他在对联想集团进行深入研究之后，认为联想集团的董事会非常成功，他指出在2004年和2014年联想针对IBM的两次业务并购中，董事会在其中起到了重要作用，是联想成为全球个人电脑领头羊的重要推手。我们知道，联想的董事会是由柳传志+杨元庆主导（2011年之后柳传志退出，由杨元庆接手董事长），柳传志和杨元庆对业务的理解以及在联想内部的威望不但能够做好“监察”的职能，而且足以做好“领导”的工作。换句话说，通晓企业业务和能够镇得住高管层是对企业董事会发挥“领导”作用的要求。西方企业界对此已经有清晰的认识，比如，英国巴克利银行对外部董事会的专业有要求，至少50％的董事会成员需要拥有金融服务业背景。欧洲甚至有一个约定俗成的规矩，即董事长的年龄通常要比首席执行官大十岁以上，这提高了董事长“指导”CEO的可能性。3、一个“公众和社区关系”机构。企业组织是社会的器官,其使命和目的为社会所规定，只有对公众和所在社区作出足够贡献，企业才算有成就。从这个角度来看，公众和社区是企业的另类“顾客”（国内企业要加上政府维度），如果不满足另类“顾客”的要求，会动摇企业的长期利益，这是企业的根基所在。董事会的存在可以很好地发挥作用——由于着眼点不同，董事会与政府、公众和社区打交道更加得心应手，更能够理解外部对企业的要求，并为企业的发展未雨绸缪。国内污染企业的环保危机是一个典型的例子。随着经济发展，在人均国民生产总值达到一个临界点之后，无论政府还是公众，对环保的态度都发生了变化——环保要求日益提高，对污染企业的排斥力度越来越大。笔者去过河北某市，全市的企业无论规模大小，大部分企业都因为环保原因开工不足，不少企业挣扎在生存线上。假设该市某大企业的董事会对此有前瞻而深入的研究，同时在“监督”之外，又有“领导”的能力，就会因此对企业的战略方向、投资方向、生产基地选址等方面产生影响，避免企业陷入环保危机之中。综合来看，董事会的职能包括了“监督”、“领导”和“满足政府和公众需求”三个方面，对于大中型企业，厘清董事会的职能，正确构建董事会并设定明确的发展目标是非常必要的。
二、不确定时代，如何坚守确定
第一部分：不确定时代，经验是否终结——如何理解不确定与确定，经验与创新的关系？第二部分：变革时期，企业家如何保持战略定力？嘉宾：彭剑锋王祥伍孙波苗兆光孙建恒策划及主持：尚艳玲文字编辑：尚艳玲
第二节 实至名归的绿城工厂
在北京参加展会的热度还未退去，绿城工厂还在忙着另一件事，那就是改名字。卡兄为此颇为自豪，说“绿城工厂经过了一年多的整合已经达到了卡特彼勒的相关标准”，然后才有了此次更名。此次更名在工商注册变更上一路绿灯，政府对此是非常支持。改了这样一个名字，政府对外宣传上也会叫得响亮。对政府而言，这的确是一项不错的政绩。更名庆典选在了11月8日举行。11月8日，农历是十月初六，立冬后第一天，老皇历上说，宜“开市、交易、立卷、挂匾、纳财”，忌“栽种、破土、置产、祭祀、嫁娶”。此次更名属“挂匾”，是个吉日。卡兄有没有查不得而知，但老皇历上的确是这么说的。中国人喜欢热闹，结婚有庆典，生子有庆典，后来甚至发展到盖间新房、买辆新车都要招呼宾朋乐呵一下子。入乡随俗，这次更名，卡兄也这么来搞。照例，会把大佬们的讲话给放出来。如你所见，这些话难免有些冠冕堂皇，但是幸运的话，也能从中解读出些许信息，来帮助我们理解卡兄对此后绿城工厂的运作。先放华少的。“这是在卡特彼勒中国在战略发展中的一个新的里程碑，也是绿城工厂成为卡特彼勒核心成员的一个重要事项。”（改改名字而已，怎么会这么隆重？其背后不只是改改名字这样简单，在福布斯发布的2016年全球最具价值品牌前一百名排行榜中，卡兄品牌价值84亿美元，多年来一直榜上有名，是重工企业中的一枝独秀。卡兄非常珍视自己的名誉。绿城工厂能够改名是对其一种非常大的认可。与此同时，山东青州的工厂在2005年的时候就被卡兄收入麾下了，但一直都还没有享受这样的待遇。只是，在绿城工厂改名成功以后，青州工厂的改名工作也开始。一直以来，青州工厂是绿城工厂的学习对象，而这一次，是青州工厂向绿城工厂学习了）“今天参加仪式的有政府方面的领导、合作多年的客户、核心供应商、员工代表，他们共同见证了这一时刻。”（大型庆典活动，怎么能少得了这些好伙伴呢！）“卡特彼勒在中国长期的发展投资计划，是把矿山设备和井工产品作为一个重要产业部署在中国发展。随着更名后的绿城工厂成立，绿城工厂将成为卡特彼勒在全球矿山业务重要的基地，对客户来讲将在这里生产卡特彼勒勒品牌的产品，为客户的成功提供最佳的产品和服务。”（家门口就能买到卡特彼勒的东西了，欧耶！）“同时，今天对广大员工而言也是一个重要的里程碑。员工今后在企业的发展，员工将来的培训，都有非常大的帮助。衷心地期望广大的员工借今天这个揭牌仪式开启我们在绿城工厂发展的新单元，我期望着和员工共同的努力，实现我们美好的明天。”（“庶出”变为“正枝”了，对员工而言确实是有好处，关于这个会在以后慢慢说到）“新的品牌支架，以及不断改善的原品牌液压支架，其他井工产品一定能在绿城工厂生根开花，为我们客户成功助力。”（多么美好的一幅愿景！期望不但能生根开花，而且还会枝繁叶茂）华少主要讲了这次收购的积极影响，而瑞驰的讲话让这次更名庆典上升到了战略的高度。“今天是一个振奋人心的日子，不仅对于绿城工厂，对于遍布整个世界的矿业大家庭都意义非凡。”（以前兄妹五个，现在多了一个，自然有不一样的意义）“目前，卡特彼勒在全球有超过20家采矿设备工厂，绿城是最大的工厂之一。我们的战略是将绿城工厂发展为全球矿业在中国和亚太区的制造总部，这是在经过大量调研后做出的一项重大投资和郑重的承诺。”“我们的战略是在该制造基地生产多种卡特彼勒采矿产品，以液压支架为起点，不久的将来，为客户提供完整的卡特彼勒长臂采矿系统。关于卡特彼勒名称的工厂和标有卡特彼勒名称的产品都意味着同一件事情。卡特彼勒制造代表着行业内最高品质的设备，这是我们对客户的承诺，也是每一个卡特彼勒厂都必须兑现的目标。我们非常有信心绿城工厂也将实现这一承诺。”（外部，中国市场惨淡的行业形势；内部，绿城工厂复杂的整合难题，这都是卡兄不得不面临的困局。本着看热闹不怕事儿大的心态，卡兄能做出这样的决策的确是拥有非凡的远见卓识。这种决策是否正确或者说是价值几何，只能靠不可预见的未来证明）一个谈理想，一个在谈战略，比起这两个大佬，负责大中华及韩国区销售的蔡总，他的讲话更加务实些，摘要如下：“2012年卡特彼勒在全球600多亿美元销售额中，矿业产品的销售贡献了200亿美元，市场占有率第一。从20世纪80年代，卡特彼勒矿业产品开始进入中国，为中国矿业客户提供了大量的设备，累计进口设备40多亿美金，包括液压支架、运输机、采煤机、刨煤机、大型矿用卡车、大型推土机等露天设备。而在收购之前，绿城工厂为中国市场提供了3万多架支架。这些支架被广泛应用于各大煤矿中，是行业领先者。”（蔡总先说了两家的辉煌历史，做了这样一个铺垫，才能更好地去讲未来）“这里将成为卡特彼勒全球矿业在中国的重要基地，这是一个里程碑。依托绿城的生产基地，卡特彼勒能够更好、更快捷地向中国客户提供世界一流的设备。卡特彼勒也拥有全世界众多的、一流的客户，今天，荣幸邀请了一批尊贵的客户与我们一起见证这一历史时刻。卡特彼勒绿城工厂和全球矿业将为你们提供最好的产品和服务。”算上蔡总，三位大佬的演讲更倾向于描绘一个美好的愿景。还是贾大侠务实一些，内容是名字改好了，工厂该怎么做，员工该怎么做。这是一个问题，也是他的本职工作。不过，作为主持人，庆典当天他没有系统的讲话，是录了一个VCR，阐述了他对这次更名的观点。“此次更名说明绿城工厂在过去的生产历史方面有这个能力加入这个大家庭。近期，一系列煤展会和我们出口的项目当中，展示了绿城工厂在安全生产、质量控制、制造能力方面的成功，加强了卡加总部对绿城工厂加入大家庭的信心。”（相信贾大侠对绿城工厂的赞誉是由衷的。2013年以来，对绿城工厂的整合的确是加大了力气。员工们特别是年轻的员工们也很争气，积极、努力地去学习，整个工厂的面貌才慢慢发生了变化）“成功更名以后面对的是客户更大的期望，行业里对我们更多的关注。如何提升运作质量，更快地将更好的产品交付到客户手中，这是所有员工面临的一个课题。在今后的日子里我会和大家一起共同努力，引入卡特彼勒全球先进的运作管理系统，共同去提高安全、质量，缩短交货时间。这是我们绿城工厂能够长期成功下去的一个根本原因。我期待着和大家一起共同见证绿城工厂美好的明天。”（贾大侠明白千里之行始于足下，美好的愿景是需要一步步走出来的。再宏伟的愿望都需要脚踏实地地去完成，否则，就只能是愿望。而如何脚踏实地地去完成，则是他在绿城工厂的全部工作。）热闹过后，绿城工厂又恢复到了往日的平静。这次更名以后，原来的旧标识都会被更改，大门口、办公室、车间里都会被换上新的标识，一些细节的地方如员工的工牌、名片等也会被更改，它将以崭新的面貌面对公众。不仅如此，员工们重新和工厂签订了合同，尔后有了卡特彼勒的内网账号。这时看起来才完完全全成为卡特彼勒的一分子。而在此时，员工的心理也发生了微妙的变化。原来对于卡兄有明显的芥蒂，而现在这种芥蒂不知是在何时慢慢被消除了，不自觉地承认了自己是其中的一员。尽管这种承认是被打上折扣的，这一年里裁员在接连不断地进行。很多人有很强的危机感，甚至觉得朝不保夕，这就很难对卡特彼勒有完全的认可。曾经有很多人对卡兄们不好好说中国话而嗤之以鼻，而现在自己在说话时，时不时地会夹杂几个英文单词，而且真不是刻意为之。比如有些词你说CPS会非常的简单明了，但是，你要说卡特彼勒生产管理系统的话，是不是会非常拗口？绿城工厂的员工们慢慢改变了自己工作语言的交流习惯。大部分人还给自己起了英文名字。中国的公司里在称呼上，特别是对于一些企业高管，一般是姓后加一个“总”字，但卡兄卡姐们更喜欢直称英文名字。比如绿城工厂运营副总，大家称他为Carl。这是在语言习惯上逐渐卡特彼勒化，实际上是被他们的文化慢慢包容进来。还有，在日常工作的沟通上。电子邮件被作为日常工作中非常重要的交流沟通工具，绿城工厂的员工们已经习惯通过邮件沟通、交流、汇报工作，领导们也逐渐习惯了通过邮件安排工作，解决工作中遇到的一些问题。虽然没有硬性的指标，但快速回复邮件被认为是工作效率高的一种表现。绿城工厂的总经理贾大侠曾表扬过一位副总经理，说在他发出邮件以后总是能够很快得到这位副总经理的回复，有时在半夜里发邮件也能得到很快的回复。这也从另一个侧面说明邮件在工作中的重要性，这是一种很外企的工作方式。再有一点，在人们的穿着打扮上。越来越多的人穿着有卡特彼勒标的衣服，这在绿城工厂已经成为一种时尚。女同志们还好些，特别是一些男士，大夏天的总喜欢往衬衣里套一个圆领的白色T恤。你仔细看看，那些个穿衬衣的男士们十有八九都是这样的穿着，有着扑面而来的外企风。……不仅仅是因为绿城工厂能够接受这些，更多的是基于卡特彼勒强大的包容文化，使得其中的每一分子都在不觉间随之发生了变化。它能够潜移默化地让你去接受他的文化，笑着、鼓励着、看着你去改进，最终成为他的一分子。这家工厂越来越像卡兄了，不仅只是日常工作上的，更重要的还表现在工厂的运营上，在管理模式上。六西格玛项目遍地开花，硕果累累。持续改进项目在火热进行中，CPS在生产中被严格执行，安全方面可记录工伤数越来越少，财务方面SOX已经被严格执行，持续不断的瘦身计划，使其机构设置看起来越来越清爽……就这些而言，绿城工厂能够更名也是实至名归。
新一轮并购浪潮的盛宴与陷阱
从21世纪20年代初开始，药企新一轮兼并重组正如火如荼地进行，本轮兼并重组浪潮与上一轮相比最显著的特点就是兼并主体主动方多、兼并重组方式各异、发生额度大。上一轮兼并重组主要发生在几家在当时颇具优势的企业中，而本轮重组并购主体涉及上百家药企。上一轮以股权买卖为主，本轮兼备重组的真实目的却在于产品和产品线，股权买卖已经成为获取产品的一种方式，股权的转移、市场合作、研发合作、知识产权许可等环节交叉进行。
第一节竞争并购：吞下竞争对手
商业的核心是竞争，而竞争的手段五花八门。在诸多手段中，最终极的就是竞争并购。所谓竞争并购，即以控制竞争对手为目标的股权收购。它的目的是解决商业竞争，表现形式是收购全部或部分股权，完成的标志是实现对竞争对手董事会的控制。为什么说它是商业竞争的终极手段呢？因为其他的手段都只是削弱、打击对手，而竞争并购则是直接消灭对手。竞争并购的好处是显而易见的。首先，它可以一次性解决问题，一旦完成，与对手的竞争问题将彻底解决；其次，它可以在解决竞争的同时壮大自己；再次，它可以使企业更快成长，因为可以获得竞争对手多年努力的成果，不需要自己再从头积累；最后，它可以增加利润。并购之前，大打价格战，谁都吃不饱。并购之后，价格上升，利润有了保障，天天大口吃肉。有一种黑白棋，被吃掉的子，并不从棋盘拿掉，而是转化成对方的子。这种棋，敌我之势，可在顷刻之间发生逆转。因为每胜负一子，得失都会翻倍。竞争并购，有点像这种黑白棋。当然，竞争并购也是有风险的，必须提前防范。风险主要有以下几个方面：整合失败、负债危机、商誉过高、反垄断调查。竞争并购时，时机的选择很重要。选择得好，风险小、收益大；选择得不好，不但价格贵，而且风险很高。如果时间允许，最好等待以下时机：（1）行业低迷，标的公司业绩不佳时期。（2）宏观调控下，标的公司股东资金链紧张，需要转让套现时。（3）基于对未来的判断，某一业务即将爆发亟待快速进入时。竞争并购，可以发生在行业生命周期的各个阶段。一般来说，行业越早期，发生的概率越小，行业越后期，发生的概率越大。快到行业终局时，一般会发生主要玩家之间的并购。这一特征在互联网行业表现得更为明显，比如滴滴并购快的、58并购赶集网、优酷并购土豆等。案例1：白衣继峰继峰股份，宁波一家汽车零部件公司，产品涵盖乘用车和商用车两大领域。产品包括汽车座椅头枕总成、中间扶手总成、门扶手总成及头枕支杆4大系列。经过多年发展，继峰股份在国内市场已逐步处于领先地位。但在国外市场，却面临强力竞争。其中，主要竞争对手之一是德国Grammer（格拉默）公司。格拉默公司主营业务为头枕、扶手、中控和商用车座椅总成，在座舱系统领域布局完善，商用车座椅在欧洲市场份额超90%，拥有成熟的生产工艺流程，并且产品研发系统非常专业，是全球领先的汽车座椅内饰细分行业供应商。它在全球18个国家设立了30个控股子公司，中国境内亦有布局。继峰股份与格拉默在多个细分领域均有竞争，继峰头枕在中国市占率第一、欧洲市占率第三，格拉默头枕在欧洲市占率第一，中国市占率第三。面对格拉默这个竞争对手，常规的市场竞争肯定是必不可少的。但常规竞争是持久战、消耗战，最终鹿死谁手，谁都无法预料。对于继峰股份来说，如果能有机会，对格拉默发动一场歼灭战，彻底解决问题是最好的。2017年，机会来了。格拉默有一个大客户是大众汽车，大众汽车有两个供应商叫CarTrim及ESAutomobilguss，这两家公司同属Hastor家族。2016年，由于上述两个供应商断供，导致大众汽车停产，大众汽车打算换掉它们，并专门成立一个部门研究此事。之后，Hastor家族与大众汽车的纠纷公开化。在这种情况下，Hastor家族开始买入格拉默的股份，并一路增持至20%左右，成为其第一大股东。Hastor不是普通的投资者，其与大众存在纷争，而格拉默三分之一的订单来自大众。2016年底，Hastor家族要求格拉默替换现有监事会及管理层，此举遭到了格拉默管理层的集体抵制。尽管Hastor家族未能得逞，但是格拉默管理层担心，如果Hastor家族继续增持股份，他们可能将无力阻止其替换管理层的动议。所以，他们亟须一位白衣骑士。继峰股份的机会来了。第一步，认购可转债。2017年2月，在格拉默管理层的大力支持下，继峰股份与格拉默签署战略合作备忘录。同时，继峰股份相关公司认购格拉默强制性可转换债券，转股后占格拉默9.2%的股份。此举使继峰股份成为格拉默重要股东，并稀释了Hastor家族的股份，Hastor家族还无力阻止。第二步，二级市场收购。继峰股份相关公司开始从二级市场购买格拉默股份，并一路增持。至2017年10月，继峰股份相关公司已累计持有达格拉默25.56%的股份，超越Hastor家族，成为格拉默第一大股东。第三步，要约收购。2018年5月，继峰股份子公司要约收购格拉默，要约收购价较前一日停牌价溢价19%。9月，要约收购完成，交割后继峰股份相关公司合计持有格拉默84.23%的股份。之后，Hastor家族将自己的股份也悉数卖给了继峰股份。至此，继峰股份完全掌控格拉默，国外最大的竞争对手变成了自家人。案例2：曹操起家曹操也曾玩过竞争并购，我们来看看他是怎么做的。曹操初期，兵力很少。他的第一桶金来自兖州之战，对手是黄巾军。战前，曹操只有千余人。《三国志》记载：“太祖将步骑千余人，行视战地，卒抵贼营，战不利，死者数百人，引还。”而对手呢，号称百万。《三国志》记载：“青州黄巾众百万入兖州，杀任城相郑遂，转入东平。”当时，黄巾军进入兖州，杀了地方官。当地官吏去东郡找到曹操，迎他做了兖州牧（信乃与州吏万潜等至东郡迎太祖领兖州牧）。之后，曹操以少胜多，战胜黄巾军，并收降了三十多万兵力（追黄巾至济北。乞降。冬，受降卒三十余万，男女百余万口，收其精锐者，号为青州兵）。这一战，曹操有三大收获：1.兖州牧三国乱世，汉失其鹿，群雄都想抢块肉吃。这就要凭实力说话。最直接的实力当然是军事，但军事的背后是经济。经济实力从哪里来？主要是从税收来。所以，占据一处足够大的地盘极为重要。曹操原本只是东郡太守，地方太小。黄巾军进入兖州，杀了地方官，兖州没了主人，曹操因此领了兖州牧，地盘扩大了许多。2.三十万兵力曹操原本只有几千人，想争霸天下谈何容易，现在一下子收编了三十万人。董卓造逆，群雄并起，手里有兵才是硬道理。3.百余万人口兖州地处中原腹地，由于战乱，人口锐减，各方面都遭到重大破坏。青州军的家属，男女老少几十万人，可以大大充实兖州缺失的人口。在古代，没有工业，没有金融，更没有互联网，发展经济主要靠农业。所以，人口是最直接的生产力，有人才能种地，才能有粮食。粮食既是民生之根本，也是军事行动的前提。清朝学者何焯校订史书《三国志》，读到此处，也不由感慨：“魏武之强，由此而始。”曹操这局棋，下得很绝。他没有选择消灭对手，而是化敌为己，将敌我之势进行了转化。如果曹操选择杀敌，灭了这支黄巾军，就不会有后来的青州兵。况且，以他的兵力，也不一定能灭得了。
二、营销决战在店外：顾客引流和掘流
在消费品领域，各企业（品牌）对顾客流量的争夺已到白热化地步。所谓顾客流量，实际上就是潜在的需求量。随着竞争的加剧，获取顾客流量的成本越来越高，难度越来越大。按照深度分销的理念，我们不能在零售终端等待顾客流量自然流入；需以零售终端为平台，到店外更广阔的空间里去，不仅仅要去引流，更重要的要去掘流——将潜在的、隐性的流量挖掘出来。读者朋友们可能最关心的问题是：到哪里去引流、掘流？如何引流、掘流？概言之，就是引流、掘流的途径和方法。我在2018年1月出版的新著《连接：顾客价值时代的营销战略》一书中，提出供给侧品牌与需求侧顾客的交互，发生在网络、社群和现场3个空间。而顾客流量就分布在这个空间内。它们相应地成为顾客引流、掘流的3个途径（图17-3）。现场空间由两类“现场”组成：一是零售终端现场；二是零售终端以外的现场——与顾客发生交互（沟通及交易）的所有物理空间，如社区、小区、楼盘、广场，等等。目前，家居、建材、家电等行业的企业（品牌）以及零售商、零售终端对第二类“现场”都很重视，将它们作为引流、掘流的主要途径。各种现场活动是引流、掘流的主要方式。社群空间是由社群成员组成的社交网络和社群集合。所谓社群，是以一定的功能（利益、情感等）为纽带将个体连接起来的、彼此之间发生联系的群体。互联网时代到来之前，社群就已经出现和存在，连接机制是各类线下组织（如同学会、老友会、顾客俱乐部等），主要的互动形式是线下活动。到了互联网时代，网络化的沟通平台——微信、微博、网络社区等——使社群的组建、运行更加方便、快捷，使社群内部的互动更为顺畅和丰富；目前的林林总总的社群都具有了一定程度网络化和虚拟化的属性。也就是说，虽然线下互动依然重要，但社群运行主要依赖于互联网尤其是移动互联网。从品牌商（制造商）和零售商角度看，顾客社群包括以下几类：一是以现有顾客为基础的社群，由传统的顾客会员组织演变而来。由老顾客——他们是顾客社群最宝贵的种子——介绍新顾客，是效率最高、成本最低、信任度和交易转化率最高的社群引流、掘流方式。但是，老顾客新顾客之间的口碑传播，以产品品质、服务品质、体验细节、品牌影响力以及人员素质、管理体系等为基础，大部分企业（品牌）难以做到。二是以特定机构中职业人群为对象的社群，比如学校中的教师社群、医院里的医生社群，等等。它们基于一定区域内某个或某些机构（学校、医院等）设计。这类社群的引流、掘流方式主要是社群活动、内部沟通以及意见领袖推荐。三是以特定空间（社区、楼盘等）为边界的社群，比如某新开发小区购房者组成的社群。社群成员集体优惠（团购）、社群成员样板示范，是这类社群的主要引流、掘流方式。这3种社群，内部连接的强度是不同的，从而引流、掘流的效率、所需资源和主要方式形成差异（图17-4）。连接强度——据此可以将社群分成强连接社群、弱连接社群等——和引流、掘流的容易程度成正比。网络空间主要由电子商务网站以及垂直（主题）类互动社区组成。这一空间内的流量，来源于习惯上网（包括移动互联网）购物以及网上查询信息、进行比价、参与分享的顾客。吸引他们的主要方式是价格优惠类活动和事件（如“双十一”等），富有吸引力的线上互动以及信息展示等。目前，网络空间内的流量越来越大，但引流、掘流的成本却越来越高。这主要是因为网上电子商务平台之间、电子商务商店之间、制造商品牌商店之间、媒体社区之间……竞争越来越激烈，获取流量的边际投入越来越大；同时，流量开始向网上寡头集中（寡头具有规模效应）和生态效应——例如天猫、美团等；其他竞争者遭遇引流壁垒。此外，线上流量转化的交易，其利润贡献往往较低甚至亏损——线上价格战导致赔本赚吆喝。正是在这样的背景下，上游制造商对线下流量愈发的重视和珍惜。网络、社群、现场三个空间是存在交集的。它们都是会员顾客流入的入口；同一个顾客亦会在三个空间内出现：既逛店，又上网，同时还是社群成员。也就是说，有些顾客流量既属于网络空间，也属于社群、现场空间。从趋势看，三个空间的交集将越来越大。这也意味着，三个空间内的流量可以相互转化并且相互激发（使总流量放大）。线上流量大了，自然有一部分会流到零售终端现场；反之亦然。同样，社群规模越大，转换到零售终端现场以及线上的流量越多。
第9章 打造名片，长远发展
招聘工作是一项服务工作，也是一个品牌工程。对内应与业务部门建立伙伴关系，为业务部门提供更好的服务；对外应向应聘人员展示职业化的良好形象，成为企业的一张亮丽的名片。招聘人员要提高自身素质，提升核心能力，持续改进招聘工作，增强招聘工作的内外影响力。
9．绩效评价 187
四、案例：指纹挂锁方案选型与设计过程
下面以指纹挂锁产品为例，简单介绍一下硬件产品方案选型与设计过程。主要从低功耗方案、MCU选型、指纹Sensor选型几个方面来展开说明。（1）低功耗方案待机是核心指标，实现比较理想的待机，需要从电池选型和低功耗设计两个方面考虑。1电池选型由于挂锁的体积一般很小，所以电路板的长度一般不会超过30mm，于是电池更不能太大。​ 干电池的尺寸无法满足要求，7号电池的长度是4.25cm，没办法放进挂锁中；​ 纽扣电池的容量太小，购买和安装都不方便。综上所述，锂电池是不二选择：​ 锂电池可选尺寸：20x6x4mm（长×宽×高），实际尺寸根据结构做调整；​ 容量：3.7V×100mAh~300mAh。2元器件低功耗设计待机主要涉及主控制器MCU、指纹Sensor、电机驱动、触摸检测、稳压五个部分：​ MCU使用Standby模式，待机功耗在3~5uA。​ 指纹Sensor直接断电，待机功耗为0；​ 电机驱动使用集成的H桥或者用MOS管搭一个H桥，待机功耗都可以到1~2uA的级别；​ 触摸检测可以使用TTP223做待机检测，待机功耗在3uA左右；​ 稳压芯片选择LDO，如HT7533，待机功率大约2.5~5uA。整机的待机功耗在8.5-15uA的范围。（2）MCU选型MCU可选的比较多，可以使用专用的芯片（比如，晟元、国芯等）或者通用的芯片（比如ST、国芯、NRF、GD等），两种MCU都可以完成指纹的一系列工作。使用通用芯片的好处是可参考的资源更多，可以在网上找到比较成熟的固件Demo和PCBADemo；缺点是需要把指纹算法移植到MCU中，对于没有相关技术资源的企业或者个人来说，是一件比较有难度的事情。指纹算法本身的计算量不大，只要MCU的主频有50MHz就基本够用了，目前比较通用的MCU是GD32FFPR，别的MCU也是可行的。比如，你想用蓝牙和指纹的功能，就可以使用NRF52840这个MCU，可以一个IC集成蓝牙、指纹和NFC刷卡功能。专用芯片的劣势就在于资料相对较少，也比较封闭，从0到1做起来，坑是挺多的。比如，笔者在负责保险柜项目时，使用的是国芯的一款专用芯片，配套资料很少，整个开发过程原厂不断在打补丁，如果没有原厂的大力支持，几乎寸步难行。综上所述，MCU的选型方面，需要结合自己的技术和资源优势。（3）Sensor选型挂锁对指纹的安全级别要求不是很高，根据成本和供应商资源做考虑即可。与指纹相关的操作有三个，分别是录入、删除、开锁，其中删除和录入是超低频操作，开锁是超高频操作。所以在功能设计的时候，录入和删除操作麻烦一些也没关系，开锁速度一定要快。（4）选型方案最终确定的方案选择的都是非常通用的元器件，除了电机（电机价格在6元左右）和电池（4元左右），物料20元可以做下来。因为功能简单，开发相对很容易。这里列举一下笔者使用的方案：​ 电池：100mAh的3.7V锂电池；​ MCU：GD32FFPR；​ 指纹：晟元；​ 电机驱动：L9110S；​ 充电管理：TP4056（TP4056几乎没有什么外围电路，充电一个小时基本就能充满电池）；​ 触摸IC：TTP223；​ LDO：HT7533-7。下面粗略计算一下上述方案的待机时长的理论值：​ 待机期间电流：50mA；​ 一天开锁5次；​ 一次开锁耗时3s；​ 一天耗电：3s×5×50mA+24h×11.5uA=0.6mAH；​ 总计可用：100mAH/0.6mAH=170天；开锁次数：170×5=837次。

第4节​ 做并购：长点心，别被坑

这几年，中国股市经历了冰火两重天,但医药企业资本运作却是马不停蹄，并购势头异常迅猛。医药企业通过不断并购丰富产品线，涉足新领域，实现多元业务经营。但并非所有的并购都能实现“1+1＞2”的效果，并购整合达不到预期的医药企业不在少数，曾经中意的产品反而成为“鸡肋”，销售业绩不增反减。行业并购热潮中更应该冷静思考，并购之路处处有坑，别让并购变成业绩的黑洞。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载