热门：快消品零售营销老板
一、制造自働化导入策略
当下企业经营决策者们均在积极把握“中国制造2025”的政策机遇，但在智能制造的具体推进过程中遇到很多疑惑和困难。对技术、管理及资源并不是特别雄厚的一般制造型企业而言，往往会遇到如下问题：●​ 没有清晰、可行的智能制造解决方案。●​ 盲目对标智能制造优秀企业，“劳民伤财”且无成效。●​ 不知如何选用、设计开发适用的设备，“试错”成本高昂。●​ （好不容易配置的）高大上设备，并不能产生如期效益，甚至起负作用。●​ 认为智能制造只是少数精英企业才能企及的“游戏”……很显然，上述通病都是经营决策者存在认知层面的缺失而形成的。在当下经济环境及趋势下，我们毫不怀疑企业对“制造2025”的向往和拥抱“制造2025”的决心。那么经营决策者该如何认知本企业的智能制造，以提升现场制造能力、促进企业升级呢？现结合一般制造型企业的实际情况，归纳智能制造实施的通用策略如图4.28所示。图4.28一般制造型企业智能制造实施策略现场制造自働化是一般制造型企业迈向智能制造征程中的里程牌。现场制造自働化最显著、核心的特征是：设备具备人的智慧，即设备可以自主识别不合格品，并于第一件不良产出时自主停止生产。这种设备可以是生产加工作业与产品的QA检验集成于一体的，也可以是相互分开的。在纽扣电池生产线上，电池封盖与导通测试是在一台设备上完成的。当导通测试失败时，传感器会同步通知上工序各设备停止生产作业，直至问题得以解决并在授权人员的启动下，纽扣电池生产线才恢复生产（重新启动封盖/导通测试设备——问题发出设备后，前工序各设备均会自动恢复生产），当然这已是30年前的纽扣电池自働化生产技术了。由此，我们应该明白：无论是智能工厂还是智能制造，均不是“运行中没有问题”，而是构成智能工厂、智能制造的系统设备能够及时自主地发现问题、同步报告问题，并通过类似“保险丝熔断”的强制措施促成问题的及时解决，这才是实现智能工厂、智能制造的关键。因此，在谈智能工厂、智能制造时，理性的思考决策应该是首先要实现制造自働化，图4.28实际上也是一般制造型企业实施制造自働化的策略路线表述。制造自働化的底层支持是“标准化、流程化、数据化、生产布局、自动化、生产信息系统及人工智能检测设备”，而其基础则是“精益管理、生产方式变革、设备自主保全、5S和全员参与改善”，离开这些支柱和基础去讨论制造自働化，甚至是智能工厂和智能制造是不合适的。对于当下绝大多数的一般制造型企业，特别是中小企业而言，经营决策者应以实现制造自働化为努力目标，有序提升企业的技术能力和管理水平后，再向智能工厂、智能制造进军。如同华为、海尔、美的这样优秀的企业，其自働化水平是一般制造型企业学习的标杆。
1.针对西南成熟市场
西南市场是千禾味业的根据地市场，采取的运作策略是渠道精耕，目前千禾味业对西南市场已实施产品高中低全价位、全渠道覆盖，进一步提升公司在西南市场的产品渗透力和品牌影响力。据西南证券资料，千禾味业在西南地区的渠道分为两块，子公司四川吉恒负责KA超市、主要地方连锁超市等现代渠道的销售，其他经销商负责各自区域和渠道内的销售，采取的是直营与经销相结合的模式。一方面，千禾味业未来将进一步提升商超系统的占有率和品牌力，主推“零添加头道原香”系列，推动产品结构升级；另一方面，致力于推动经销商的进一步下沉，以县为单位设置经销商，通过中小型商超、农贸市场、副食店和社区小店等零售终端及镇级批发商等渠道将公司产品呈现在消费者面前。同时，千禾还在西南地区设置了区域办事处，对县城经销商进行指导和管理，同时协助经销商进行终端维护、促销推广等营销活动。
（四）预算答辩阶段
预算做出来，先进行团队内部讨论，组织人员包括区域行政文员、区域市场企划、区域销售主管、区域主干业务、片区经理等，由下而上反复提问和修正。外部推敲：安排团队之外的人员进行疑虑提问，类似于优秀分销商、优秀批发商，甚至优秀终端客户等，不要怕出现问题，现在出现问题只要修正即可，运作中出现问题就会手忙脚乱。
导读
打造和管理快消品标杆市场，本书中是笔者花了将近10年的时间践行实践研究总结出来方法，也是本书的核心内容——分为两篇，帮助你解决如何成功打造标杆市场和进行持续增量管理两大问题。TPS三个字母在管理过程中分为两层含义：第一层是整体的，T代表市场环境、P代表产品、S代表对市场环境和产品进行管理要达到的目标；第二层是对第一层的切割，也叫进一步深挖细化管理，T代表在市场环境中选定的某个小市场环境叫目标环境、P代表在产品中选定的某个产品叫目标产品、S代表如何管理目标环境和目标产品来完成计划目标应采取的策略叫目标策略。在企业管理、市场营销、市场管理及个人职业成长过程中遇到什么问题，你只需要以遇到的问题为导向，用T、P、S三个字母进行目标定位，然后进行系统挖潜切割并施予相应策略就能搞定。如何快速掌握并且会用这本书的核心内容呢？首先，需要读懂T、P、S这三个字母的真正含义，在遇到问题时要用TPS做出的动态定位。其次，重点读懂传统样板市场打造与真正可复制标杆市场打造的区别，记住成功的样板市场不能复制，需要“嫁接”。如何嫁接？只需要掌握利用打造可复制标杆市场的五个关键步骤——“两个分析三个确定”，即目标环境分析、目标产品分析、确定目标队伍、确定目标任务、确定目标策略。注意每一步的顺序不能颠倒，其中环境分析和产品分析决定标杆市场打造的成败。书中再现了一支单品两个规格，一个县城50家餐饮门店是如何用TPS方法做成标杆市场并创造了单月销售18000件产品的纪录。最后，标杆市场建好后，如何管理市场持续增量，需要掌握管理增量系统的六个循环节奏，即人员管理、管道完善、终端疏导、产品搭配、促销效益和资金回收。熟记并灵活运用目标环境（T）、目标产品（P）和目标策略（S）这三者之间的“铁三角”关系来管理企业、市场、人员，期望能助你一臂之力。
识干家内参　第一辑打造经营体系之三　设定利润目标
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二、双剑眼中的红酒市场
项目启动后，我就安排人员对深圳的红酒市场进行了一次深入的调查，焦点主要放在进口红酒上。说实话，在此次调查之前，我对红酒市场到底是个什么格局真可谓一无所知，对中瀛贸易公司的进口红酒策划项目究竟该怎么搞，几乎是一头雾水。但是，合同已经签了，第一笔服务费用也已经收了，再怎么样我也得往前走。不了解市场，我可以自己到市场上去看去想去分析，不懂红酒我也可以向专家讨教和学习，不管怎么样，拿人钱财我就得替人消灾，所以，我必须尽快进入到红酒市场中去。大家由此可以发现，我是个诚恳的人，每一个客户问我对某某行业是否熟悉，我一般都很真诚地回答“不熟悉”三个字，因为我确实不怎么熟悉。但这是在合作之前，如果我签下一个客户，那么我必须在一周之内，对客户所要进入的产品市场和竞争行业有一个全面的认识，甚至还必须对这个行业建立起自己独特的认知，这样我才有能力也有信心在这个行业中策划出令人眼前一亮的成功案例。项目组分成三个市场调查组，我要求调查人员全部投入到市场中去，通过全天候蹲点观察和消费者座谈会的形式，来获取我们想要的市场情况。我的调查分两部分。第一部分是走马观花地走访有进口红酒销售的各种销售终端，如大卖场、普通超市、名烟名酒店和各种各样的酒庄。我采取的办法也很简单，一是看，看这些进口红酒的瓶身外观、产地和标价；二是问，问店员一些常识问题，例如，这个酒叫什么牌子？有什么特点和品牌故事？葡萄是什么品种？这个牌子的酒为什么要比那个牌子的酒贵呢？等等。我的问题没有任何预设，都是随机的。我就是想通过这种看似漫不经心的调查，看看能否发现我想要的商机。同时，我也在我的微博和微信及QQ空间里设定了两个问题，让我的粉丝和网友们来回答。我的问题也很简单：你们觉得什么样的红酒是最好的？为什么？这是一个开放式问题，没有标准答案，只有各自的想象。即使是在消费者座谈会上，我们也是这样来问大家。通过这些调查，我们确实获得了不少市场信息。（1）80%的人认为自己很少喝红酒，也不知道为什么。在我们询问过的人群当中，80%的人觉得自己好像很少有机会喝红酒，尤其是自发地购买和喝红酒的机会实在太少，除非是朋友请客或者与情人共进晚餐等等。且一想到喝酒第一想到的是白酒，其次就是啤酒。（这说明，在一般人的心目中，喝红酒需要一定的场合、日子和对象，而不像白酒和啤酒那么随意。）（2）大部分人都不懂如何品红酒或者辨别酒的质量好坏。我在微博和微信调查中发现，大部分被调查的人都认为自己不太懂品尝红酒，但听说过一些如何喝红酒的事情，对红酒的品质更是无法得知，只知道进口的红酒口感涩一点，国产的红酒淡雅一点。（这说明大多数消费者对进口红酒的品质认知很肤浅，仅有少数人听说过像拉菲这样的高端红酒品牌和法国波尔多葡萄酒产地等。）（3）消费者认为喝红酒比较有品位或者比较有浪漫情调。持这一观点的人很多。被调查者几乎都这么认为，尤其是女性消费者。例如在宴会上、酒会上及重大的节日上，人们觉得喝红酒更加有独特意义。也就是说，由于红酒的文化因素，导致跟中国的白酒成了相对立的两种文化，白酒像一个粗犷的村夫，而红酒更像是一个绅士。（这说明，红酒的西方文化已经很深地印刻在消费者的心目中，由此也代表了喝红酒一定是某种特殊日子或者体现某种情调的价值意义）。（4）消费者购买进口红酒的消费形式多种多样。通过消费者座谈会，我们发现当下消费者自发购买进口红酒主要基于以下几种需求:一是应酬，餐饮文化中饮用葡萄酒代表着一种身份和品位；二是送礼，包装精致的葡萄酒礼品套装作为送礼佳品已经成为一种流行趋势；三是自饮，因为葡萄酒本身的低度美妙口感和健康作用，倾慕者众多。（从上述几种消费形式上来看，消费者购买红酒跟购买白酒完全不一样，喝白酒有可能是因为酒瘾或者习惯，而红酒尤其是进口红酒显然还没有达到这一程度。）（5）进口红酒市场远没有真正打开，市场潜力很大。根据对部分经销商的访谈及一些对红酒市场比较熟悉的人的反映，加上对消费者的市场调查，我们得出了红酒市场尤其是进口红酒市场的潜力远没有真正打开这一结论。因为中国的消费习惯容易受西方文化的影响，加上白酒市场的低迷，随着90后消费者逐渐成为主流及消费者文明程度的提高，相信未来的红酒市场会越来越大。（6）市场需要一个能让大众耳熟能详的进口红酒品牌。目前大部分进口红酒都没有进行有意识的品牌传播，经销商们以为，只要在价格牌上标注明“原装进口”就能自动吸引消费者掏钱购买，偶尔有一些红酒品牌的传播，也几乎都集中在浪漫、品位和地域等概念上，缺乏具有鲜明个性的大众喜爱的进口红酒品牌。（这说明，大部分进口红酒没有意识到如何去唤醒目标客户的消费欲望，当前的红酒消费也只是自然需求的一种市场表现）
五、转型中常见问题及分析
某企业迫于现在医改政策的压力，启动了医药代表转型工作。在转型过程中，减少了“客情维护”及“销量结果”的考核，大面积地开展小型会议。但是，在小型会议的开展过程中发现，会议变成了客情维护的手段，有大批弄虚作假行为，把会议费用转变成客情维护费用。而且，在考核指标中只对科会数量进行考核，没有针对质量的明确要求。大型活动及项目的开展，基本上就是应付市场职能部门，对推广工具了解甚少，在面访客户时还是用老一套沟通方式。相信很多企业的代表转型中，都遇见有过以上问题。要破解，第一，切记医药代表转型是个长期工作，要循序渐进地推进，否则可能会导致销售成果不可控，毕竟对于你的产品，客户已经养成了一些固化的需求习惯。第二，销售指标的考核中“客情维护”是不能减少的，客情营销手段更符合我国国情。对日常行为管理的考核要加大，提高拜访频率以及物料投放次数。至于销量考核，迫于政策压力可以在代表层面减少，但是在区域主管及经理层面必须要有，毕竟所有的学术推广工作都是为了销量提升。第三，小型会议的开展要有数量的指标，也要有质量的要求，要把会议开展的流程标准进行细化，明确后期的检查评估机制。大型会议的开展不仅仅是市场职能部门的事情，临床团队也要充分利用会议开展的机会，要求目标客户积极参与，重点邀请对产品不认可、有潜力的客户。临床部门往往会埋怨，没有活动和项目怎么让我们去做学术推广？其实，这个问题的原因，不仅是学术活动少、不够持续，更在于没有很好利用现有活动项目。要解决这个问题，培训和教育工作就非常重要，要制做出活动及项目工作的流程标准，让他们知道该做什么、怎么做，慢慢的养成学会推广的行为习惯，还有就是建立内部学习机制，学习学术推广工具的使用。第四，在临床工作中要有明确的物料呈现标准和要求，不能把物料给他们后就置之不理。要让他们自己去灵活发挥使用，是不切实际的。总之，代表转型工作不能急，最好在试点区域进行尝试。试点区域可以选择刚刚介入的终端，然后在把试点的成功经验进行复制推广。
四、窜货管理制度化
窜货，是一个永恒的话题。对销售来讲，窜货是不符合游戏规则的，但又是非常普遍的，甚至窜货可能将一个产品窜死。（历史案例——旭日升冰茶）恶性窜货：从个体利益出发，故意向非辖区倾销产品，获得非正常利益。自然窜货：在不同区域交接的地区有的商业公司可以自然覆盖，正常的业务流通，虽然跨区域，但是非恶意。良性窜货：一些大型的商业流通公司，本身有习惯性的调拨和流通习惯，不经意间发生跨区域流通。由于各区域操作方式不同，价格体系与销售政策存在差异，不同区域之间有相对信息壁垒。因此，窜货对流通中的渠道结构和价格体系造成比较大的冲击。如图3-3所示。图3-3窜货窜货管理解决方式可以采取如下方式：​ 协议明确列明窜货处罚条款。​ 产品打码，方便监控和追溯产品流向。​ 业务人员自律管理与窜货处罚标准制定。窜货管理是基于产品有序销售和渠道商利益保障的前提，我们常见的产品推广期无须考虑窜货影响，因为没有基础认知、没有自然流量，产品无法冲窜。在成熟期的大流量环境下，窜货可以带来短期利益，投机的心态时刻会破坏制度。实际上，对于药品窜货管理最重要的就是制度不完善，不是处罚制度而是产品的管理制度。我们经常会发现很多企业对于窜货管理只是处罚，再无他法，实际上只是喊口号而已，根本解决不了实际问题。窜货管理制度化需要考虑如下问题；​ 流向管理。产品通过哪些渠道流通到哪些地区？哪些消费群体？流向管理应该成为基础制度，保障真实性与完整性。此外，流向管理还可以为产品消费分析和渠道商管理提供数据来源。​ 渠道管理。作为商务人员，渠道管理是基础工作，对分销商的管理不仅仅是开发和回款，更需要掌握产品动态。此外，渠道分解不宜太长，链条越长，管理难度越大。正是因为如此，大量的企业开始青睐渠道商的纯销占比，从而缩减渠道管理难度。​ 人员管理。分销商跨渠道流通，一定与供应商业务人员有密切关系，也就是说自己人管不好，客户的窜货一定管不好。人员管理的重点在于积极沟通，流向标准动作执行到位，不同区域之间应该提高沟通意识，解决配合问题。​ 价格体系。由于阶段性的销售价格不统一或者区域性的价格落差，非常容易导致流通错乱，那么价格体系能统一吗？显然不能，价格体系可以不统一，但是利益分配一定要均衡合理。因此，应该注意到价格系统背后的问题，那就是利益分配。窜货事件分析。在窜货中有自然覆盖、有货品调配，也有互抵货款等现象的存在，这些合理的窜货在一定程度上有利于正常业务开发，应该区别对待。
（四）管代统筹三级文件
三级文件××-03-36年度经营计划年度经营计划一、销售计划1.销售收入计划2.毛利润计划3.净利润计划4.主要产品销售计划5.主要产品利润对比二、成本计划1.直接材料、直接人工、加工费、制造费用计划2.管理费用计划3.销售费用计划4.财务费用计划5.变动成本计划、固定成本计划、盈亏平衡点计划6.应收账款现状及改善建议7.预付账款现状及改善建议8.存货数量及改善建议9.固定资产的现状及改善建议10.短期借款计划及损益影响三、资产运营计划1.应收款计划及对策2.预付款计划及对策3.存货计划及对策4.固定资产计划及对策四、现金流量计划1.净现金流量计划及净增加现金流量计划五、组织、人力资源、激励计划1.组织架构及各部门组织架构及人员配置2.岗位职责、责任、权力3.各部门绩效考核合同六、财务模拟1.资产负债表模拟2.损益表模拟3.现金流量表模拟
2.推动执行：制订清晰的招聘计划
《礼记·中庸》中有句古训：“凡事豫则立，不豫则废。”在执行层面，当我们对市场情况有了非常清晰的认识，就能够比较内部和外部信息，进行信息核实，不同部门之间就能够很清晰地知道自己要招聘的人的具体标准，以及最后执行可能会遇到什么问题，提前做一个预判。一旦对招聘流程可能遇到的问题做出提前预判，就能在招聘步骤中避免很多不到位的问题。理性地招聘计划进行布局，确定是通过猎头来招聘，还是内部HR就可以解决。正因为我们对人才市场非常了解，用人部门可以通过在HR沟通之后直接跟人选沟通，来解决核心岗位的招聘问题，这些都是基于我们对市场有充分清晰的认知。因此，当你对人才情况和人才地图做了详细的摸排之后，做出来的计划就更加贴合现实。（1）确定计划有了人才地图，就相当于知道我们的目的地在哪里，接下来就要解决怎么去的问题。究竟是搭公交车、地铁、飞机还是自己开车，抑或者走过去。至于招聘，是自己直接联系目标人选，还是制订一个较为庞大的计划执行下去，都由要去的路程有多远来决定。（2）执行计划很多企业会有一个大概的招聘计划，大概多长时间希望核心人员到岗。如果没有对人才市场的清晰认知，招聘计划的执行就无法切合实际。甚至有些招聘，当你问用人部门希望什么时候到岗的时候，他们的回答是“越快越好”。如同天黑走夜路，总会遇到坑坑洼洼的路，于是原定的计划一再推后。如果有人才地图作为指引，就能大体清晰地了解企业招聘到岗人选的方向，就能预测可能需要的步骤和时间，并且能够给用人部门较为合理的预期，最终起到配合企业战略推进的作用。#案例#某AI公司计划招聘一个图像算法团队，来支持企业算法落地的工作。在没有人才地图项目之前，老板给定的招聘标准如下：硕士学历，3年同等图像算法工作经验，有智能终端项目经验者优先，并且列举了十个目标公司。因为其他属于初创团队，HR先自己招聘。招聘了很长一段时间，人选的到面率和入职率特别低。HR不仅要承担招聘工作，还有大量的其他工作，于是把职位给猎头招聘。猎头也招聘了一段时间，推荐了不少人选，发现到面率提高了，但入职率依旧很低。十个同行业目标公司算法人才倒是面试了一些，给一些人发了offer，但这些人最终没有入职。对目标公司部分人才情况也有了一些了解，却无法找到招聘成功率那么低的原因。于是，企业的招聘还在继续着。慢慢地，猎头公司感觉成功率偏低，不再继续推荐人才。后来，企业老板觉得算法团队需要博士做预研，猎头公司推荐的人就更少了。HR只能持续地开发新的猎头供应商。如果做了人才地图，对同行业算法团队人才情况有充分的认知，就会知道算法人选往往会面试很多企业，并且拿好几个offer对比。他们不仅挑平台，还比较薪资。当遇到合适的人就愿意开出相对有吸引力的薪酬来吸引人选。正因为对市场情况不了解，企业才会拍脑袋做招聘，走一步看一步，没有招聘计划，更谈不上执行。
8.1软件管理常见的问题
软件管理常见的问题如表8-1所示。表8-1软件管理常见的问题表8-1软件管理常见的问题序号类型内容1人员、组织软件开发团队的管理职责不清晰，人员流动频繁，人员工作安排不合理2数据² 没有集中、唯一、长期正确的软件管理平台，如VSS、SVN、RationalClearCase等；² 软件数据和其他产品数据分散管理；² 软件管理相关的文档，以及软件本身输出质量不高；² 软件配置管理有待提高，嵌入式软件与PCBA、系统软件之间的关联关系不清晰3流程² 软件开发规范与方法、过程控制有待提高；² 软件需求没有统一管理；² 软件开发缺乏足够的系统分析；² 软件开发过程缺乏明显的阶段评审；² 开发的软件缺乏足够的测试，导致软件质量不高；² 没有全面的变更流程和问题跟踪流程；² 软件与其他专业的协同有待改善；² 开发周期出现严重拖期
【案例3】祥云健康肥在农资寒冬下如何重塑未来
南方略湖北祥云健康肥策划记（张瑞道）对于农资行业的化肥企业来说，2016年注定是一个不平凡的一年，在国家供给侧改革，淘汰落后产能进行产业升级，进行环境治理提出化肥零增长，进行土地流转鼓励农业工业化发展的大时代背景下，这一年，整个化肥企业都面临着产能过剩、需求变化的困难，各个厂家都明显感觉到行业寒冬已经来临。如何突围困局、如何转型升级，成为整个行业所有企业关注的焦点。2016年3月，南方略营销管理咨询公司受湖北祥云股份的合作邀请，开始了找寻祥云复合肥发展道路的智慧之行。南方略项目组经过市场调研发现了几个有趣的现象。
  
    
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