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四、从价值提炼推导企业系统变革
文马魁泉任何企业都是依靠创造独特的核心价值保持生存和强大竞争力的，而企业文化就是建构这种核心价值的一系列核心价值观和行为方式。通过十多年的一线企业文化建设项目实践，笔者发现，企业发起文化建设项目的动因千差万别，项目成果要求也各不相同，但并非人人言殊、无迹可寻。通常情况下，根据企业核心需求区分，企业文化建设项目可分为三类：第一类是企业核心理念的提炼；第二类是企业系统变革的引领；第三类是企业文化管理模式的构建。
一、企业创新：三个空间
基业长青是每个企业追求的梦想，但是基业长青不是指永远在原有增长轨迹上成长，而是要找到新的轨迹。张瑞敏先生曾经说过一句话：“企业最大的战略就是寻找‘第二曲线’，即企业‘新的生路’。”唯一不同的就是曲线的长度，有的可能曲线长，有的可能会短。不同产业的演变进程可能会不一样，但是最终都会走向没落。笔者认为，企业从原有的增长曲线跃迁到另一条增长曲线，方法只有一个：就是创新！不过问题来了：有没有企业可以逃过“第二曲线”，一直在原有的增长曲线上发展的？非常遗憾，没有。格力就是一个案例。格力长期以来就坚持专业化发展，只做空调。不过当空调产业进入成熟期，并且格力的市场份额不可能再扩大的时候，格力也要多元化发展，也就是要寻找新的增长曲线。此外，还有一个问题：有没有不经过创新就跨越S曲线的？答案也是没有，因为所有企业发展都有一种惯性，由于惯性而形成路径依赖，其力量是惊人的；创新就是改变这种惯性的动力。既然创新如此重要，那么如何创新？笔者认为，企业战略创新不只有一个维度，而是可以在三个层次上展开（如图11-1）：价值链维度上的创新、价值网维度上的创新、价值生态维度上的创新。图11-1战略创新的三个层面图11-1中显示了创新的三个层次，我们首先来定义一下价值链、价值网、价值生态的含义：价值链是企业在设计、采购、制造、营销、销售、服务等过程中形成的活动的集合体。如图11-1所示，每个企业为了满足客户的需求、实现自己的价值主张，一定会有一些“经营活动”，这些经营活动集合在一起就形成了价值链。价值网是由客户、供应商、合作伙伴、竞争对手和它们之间信息流构成的动态网络。价值生态范畴，则是一个更大的生态伙伴的集合。此外，从大的分类上看，创新分为技术创新和模式创新两大类。技术创新是生产力的创新,模式创新是生产关系的创新。真正的创新是技术创新和模式创新的融合。技术创新与模式创新的关系，犹如空气与水之于人的关系：技术和模式创新都很重要，且不能分割。（一）价值链创新战略空间的创新，也就是价值链层面上的创新，这是第一层次的创新。创新是战略设计的灵魂，在创新的三个层面中价值链创新属于第一个层面，小米就是通过重构价值链成就了智能手机业务的辉煌。笔者认为，一切转型，都是价值链的重构，否则就是转行。价值链重构的心法和手法，以下给出了一些典型的案例：①进入价值中利润丰厚区域：Intel、Microsoft、IBM。②优化价值链要素：富士康、三诺声智联。③弥补产业链缺陷：小米手机、卡特彼勒。④重新定义价值链：酷特智能、尚品宅配。上述案例的一个共同特点，在于这些企业善于最大程度拆解价值链并在此基础上进行重新定义和重构。在小米之前，大部分手机从业人士认为库存、推广费用，以及营销渠道导致的成本都是理想的，而“外行人”小米却将这些成本压缩到最低程度，并取得了成功。（二）价值网创新下面我们来看看创新的第二个层次：价值网创新（或者说商业模式创新）。首先定义商业模式：商业模式是“利益相关者的交易结构”，核心在于“交易结构”。交易结构和交易内容是相对的，交易内容大家比较熟悉，因为这是有关战略的，而交易结构却被很多人忽视。商业模式创新是比战略创新成为更高一个层次的创新。按业务来划分，商业模式可以分为四种（如图11-2所示）：软一体化型、全能型、专注型和平台型，横轴表示产品和服务的覆盖范围（专业化——一体化），纵轴表示自有资源能力杠杆率的大小（重资产——轻资产）。图11-2商业模式的一种分类上述商业模式中，平台是一种重要的商业模式，深刻地改变了整个世界。在世界全十大市值公司中，其中5个都是平台商业模式。平台模式为什么具有这么大的威力？是因为平台模式很容易产生网络效应？什么叫作网络效应？微信、QQ、滴滴、淘宝……都具有网络效应。平台连着两边：一边是供应者，一边是需求者，当两边数量越来越大的时候，网络效应就形成了。一个平台能不能成功？很大程度上取决于能否快速形成网络效应。在“平台模式”，还有一种特殊的平台叫作单边平台，也值得我们关注。商业模式选择本身没有好坏，淘宝和京东分别选择了不同的商业模式，都很成功。两家公司的名字也分别成了商业模式的代名词。在创新的三个层次中，商业模式创新（价值网创新）属于第二层次，借用魏朱商业模式理论的研究成果，商业模式创新的四个方法（如图11-3所示），我们分别称之为广角镜、多棱镜、聚焦镜和加速器（广角镜、多棱镜、聚焦镜和加速器的提法以及下一小节“价值生态创新的一个示例”参考了《超越战略》一书，对此笔者深表谢意；）。①广角镜是拓展商业生态系统价值空间，例如医美+分期/康养+保险。②多棱镜是发挥商业生态系统中利益相关方潜在资源，例如便利店·蔬菜配送。③聚焦镜是改善商业生态系统运营效率，例如低效中介。④加速器是复制、发展现有商业生态系统，例如PE/VC。图11-3商业模式创新的四个方法创新是为了实现价值，商业模式创新可以为企业带来价值。企业通过商业模式创新（即设计不同的交易结构），得到的价值创造方式往往是全新的，可以快速化解竞争对手已有的竞争优势，下面通过案例阐述上述观点。SodaStreamVS可口可乐中国各种饮料（如凉茶）都做得不错，但是唯独可乐做不起来。这是因为中国做的可乐在与可口可乐竞争时，使用的都是一样的商业模式。但是，以色列公司SodaStream用的是与可口可乐不一样的商业模式（这家企业这样做：弄来一台机器，旁边有个水瓶，还有苏打粉。当需要做汽水的时候，按一个按钮，苏打粉就会和水发生化学反应变成汽水。每个人喝汽水的口味都不一样，有的喜欢柠檬味，有的喜欢草莓味。这台机器里还有浓缩液，能够根据你的需求个性化定制，调成不同的味道）。这家公司就是以一种完全不同的商业模式在销售可乐类汽水。当它的商业模式不一样，意味着接触的利益相关方都与可口可乐不同。原先可口可乐在广告、渠道所积累的所有优势，面对这家小企业，优势也就不存在了、完全“无效化”了。从更加广泛意义上看，商业模式创新的意义远不止于此：大家非常熟悉的波特五力模型，它认为一个产业的盈利空间由五种力量来决定。言下之意在于：这五种力量都是来和焦点企业争夺利润，“上下左右”都是纯粹的竞争关系。这在某些特定时代和场合是成立的，但是现在却有点不合时宜了。如今我们已经逐渐从竞争时代走向合作时代：在价值网的利益相关者是可以共生共赢、互惠互助的。现在我们经常讲“用户思维”这个词；为用户创造价值这句话也很经典，这句话本身是对的，但是有时也是一句正确的废话。用户不仅只有终端用户，不仅是价值链上最末端的那个节点，在价值网上所有节点都可以成为用户。（三）价值生态创新价值生态创新和前面的价值链创新和价值网创新有什么区别呢？把价值链创新和价值网创新（商业模式创新）、价值生态创新放在一起，就可以更好地理解这个概念（如图11-4所示）。图11-4价值生态创新的一个示例为了赢得胜利，因此企业创新设计的视野就要超越价值链之外，关注价值网和价值生态层面的创新。安德鲁斯经典著作《公司战略概念》（1971年），首次提出“匹配”的思想（战略=可做（mightdo）+能做（cando），其影响深远（曾鸣也说过：战略=该做=可做+能做+想做）；战略=可做、能做、想做的结合。这依然是对的，只是内涵发生了一些变化（如图11-5所示）：企业的边界由于是模糊的，资源和能力可能存在于供应商、合作伙伴、竞争对手、客户，甚至与直接利益相关者无关的另外一个生态系统中，由于（移动）互联网的存在及资源知识化（即知识取代资金、设备等成为资源的主要载体），交易成本已经降到前所未有的程度，因此通过巧妙地设计这些资源和能力就可以为我所用（滴滴就是一个典型案例）。图11-5战略内涵的变化也就是说，当一个人手中只拥有一把锤子的时候，他满眼看到的都是钉子；当一个人拥有一个配备完整的工具箱时，他才有可能根据实际需要选用不同的工具。最后，我们再总结、比较一下三个层面的创新：①优化产业链上环节获得价值链层面上的竞争优势。这是价值链维度的，通过新的客户选择、新的价值主张及相应的运营活动来获取价值，并通过构建一个或多个护城河来锁定竞争优势，这是传统的打法。随着产业越来越透明，这里的空间越来越小。②重塑交易结构获得价值网层面上的竞争优势。这是价值网维度的，就是穿越价值链的思维局限，穿透企业边界，把一个商业生态系统中各种利益相关者都变成我的“客户”，充分利用他们的资源，形成新的商业模式。③改变价值创造逻辑获得价值生态层面上竞争优势。这是价值生态维度的，这是最高层面的创新，但是这是需要一定的条件。德鲁克在他的经典书籍《21世纪的管理挑战》曾经讲过：“当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”我们认为有必要对这句话做进一步的延伸：产品和服务是价值链层面的，涉及的是价值链创新；商业模式是价值网层面的，涉及德鲁克讲的商业模式创新；比商业模式空间更高一个层面的是价值生态创新。每个企业都有一个以自己为中心的生态系统，同时又是其他利益相关方生态系统的一员。因此，构建一个有竞争优势的路径就是，从价值网和价值生态的角度出发，帮助生态系统中的利益相关方壮大成长，通过为利益相关者设计商业模式、围绕为客户的用户设计产品等方式，在改造生态系统竞争优势的同时带动自身产品的销售。
8.3.4有信心超额完成业绩承诺时如何设计对赌方案
实践中，很多卖方既是目标公司股东，又是目标公司的实际经营团队，他们对经营还是有一定信心的，他们希望卖个高价格的同时又希望有一定的弹性空间，这时候针对买卖双方的需求，笔者就可以做技术设计了。（1）业绩承诺不单独年度考核，而是三年或者四年累计考核。（2）业绩承诺超过部分，收购方给予卖方经营团队奖励。按照规定，奖励总额不应超过其超额业绩部分的90%，且不超过其交易作价的20%。为了平衡双方利益，笔者建议50%的奖励，双方对超出部分平分秋色。需要注意的是，并购的子公司未能达到承诺业绩需要计提相应资产减值损失，会影响业绩。
2.4场景体验，是可以设计的
场景激发情感，体验产生口碑。场景构建关系，体验形成认知。场景体验形成的不是简单的产品认知，而是有角色的产品认知。体验场景从认知的角度讲，体验场景大致分为产品溯源场景、终端场景、消费场景和游戏场景。（1）产品溯源场景产品溯源，即产品是怎么来的，以场景化方式再现。场景化再现，与生产制造过程不同。现在生产工艺有可能使生产过程处于“黑箱”状态，根本看不到生产过程。比如有的用户参观高科技生产线，除了惊叹科技含量外，对产品的原料、工艺等一无所知。产品溯源，要根据用户对好产品的认知，以及原料、工艺过程设计场景。比如用户认为好的白酒有三个特点：原粮酿造、历史悠久、有老酒，场景设计就要针对性地加以体现、暗示。李渡在场景体验中，很少提原粮酿造，但通过酒糟冰棍、酒精面膜、酒精鸡蛋、酒糟洗脚等体验环节，暗示原粮酿造，不仅新奇好玩，还起到了原料、工艺暗示作用。（2）终端场景传统终端讲究生动化，这是视觉效果。现在讲终端场景打造，就是除产品展示外，还要融入与产品相关的生活场景。购买产品，其实是购买与产品相关的生活方式。产品是生活方式的道具。所以，终端场景要唤醒生活状态，产生情感联想。（3）消费场景场景之所以是产品逻辑，就是因为很多产品需求是产品唤醒的。把产品置于生活场景，就会产生消费的欲望。比如西式快餐中，可乐是神奇的存在，几乎成为标配。凉茶从区域特产走向全国，也是因为找到了主场景——火锅。因此，当产品成为场景标配时，用户只要置身场景，消费欲望就会被唤醒。（4）游戏场景针对儿童的消费品，用游戏方式吸引儿童，比理性展示效果好。可口可乐、麦当劳就擅长此道。可口可乐落地郑州的首家聚乐部，就是以游戏体验场景呈现的。体验对象场景体验的对象，一般是三类人：​ KOL人群。比如领导、行业专家、媒体，以及其他有影响力的人群。KOL有媒体属性，他们的认知会影响到更多的人。​ B端人群。包括代理商、终端店、云店主，这些人有渠道影响力。B端人群的认知，有助于在产品销售时形成角色效应，把产品讲得更清楚。​ KOC和大C。KOC既是用户，也是推广者，在立体连接中，间接起到连接桥梁的作用。大C是大客户、重点客户。
第三节铺货原则：保质保量
很多终端人员要么就是铺货率不高，要么就无效终端铺的太多，有铺货率却没有销量，最后搞了一大堆应收账款和效期产品，把企业的形象做坏了。我们要有一个意识：产品的铺货并不是要追求全而多，即终端多，产品全。铺货率是终端开发的重要指标，但不是唯一指标，不能为了铺货率而铺一些无效终端导致产品滞销，铺货的有效性才是关键，铺货的最终目的也是为了动销。只有铺货而没有动销的终端就是无效终端，只会带来一系列的麻烦。1.遵守二八原则在铺货中两个地方可以用到“二八原则”：一是在选择目标终端上；二是在铺货给终端产品品规和数量上。在选择目标终端上，一定要选择能够出量的终端，好钢用在刀刃上，你应该优先选择那些曾经合作得非常好的药店上，对药店知根知底，知道产品进场后能卖，卖了之后能回款，而不是一味地追求铺货的药店数量，乱撒网反而没有钓鱼有效，很多做底价大包的人，可能就做30~40家优质药店就可以过得很舒服了。第一次铺给客户的产品不要太多，因为很多药房是这样的想法，反正不要钱，我就多要点货把柜台排满，至于卖不卖掉另说，结果你是高高兴兴地铺了一大堆货，最后愁眉苦脸地拉了回来。在给客户铺货的品种和数量的选择上，我们不要一味地听客户的，也不要一味地根据自己的经验判断，要和药店负责人商量，共同选择一些能卖的产品的合作，在合作比较熟悉之后，咱们再根据实际情况铺货。根据“二八原则”我们在铺货的选择上既要数量也要保证质量。2.不要底价铺货千万不要为了提高铺货的效率而低价供货或者给较大的返利，产品进场只是最基础的一步，未来上量才是大工程。如果底价供货：第1药店老板并不会领你的情，因为他觉得没有人会做不挣钱的买卖，所以你的真心在他那里是不值钱的。第2动销中需要费用，你已经底价供货了，你就没有费用支持，这时药店老板和店员就不会喜欢你，老板还会说你不支持他的销售工作。第三，你不挣钱，就不愿意拜访门店，产品就没有销量，所以你的铺货除了压资金没有任何意义。千万不要相信底价供货的话。
一、把握流程规划的时机
从事流程管理专业人员，往往喜欢按体系化的方法论在企业推动流程管理工作，但正确的做法往往未必会有效。我在2008年就尝试在企业推动完成流程规划工作，但规划完成之后就放一边了，几乎没有产生任何价值，这就是典型的时机没有把握好。知道怎么做最多叫聪明，还称不上有智慧。有智慧的人除了正确掌握方法论，还要知道什么时候做、做到什么程度。如果企业没有真实的、迫切的流程架构规划需求，全面开展流程架构规划工作注定成功概率不高。我认为，企业适合开展流程规划的条件主要有以下几点：（一）企业一把手或核心高管层的支持企业一把手及核心高管理解并认同流程管理理念，部分管理层有过端到端流程管理体系建设、运营与持续优化的经历，能够理解端到端流程管理体系的运作过程、需要的资源投入及带来的价值。愿意在流程管理体系建设方面做长期投入，能够保持流程管理体系建设、运营及持续改进的战略耐性，愿意下笨功夫，而不是过于追求短期见效，或一切为经营让路。（二）企业有来实实在在的需求与痛点常见的情形有：​ 来自客户供应商管理体系审核与认证的要求，客户要求公司建立端到端、符合先进管理标准的流程体系，以科学、规范、有效的过程来保证产品质量。​ 运营效率已经成为企业的主要矛盾，交期、价格成为企业所处行业市场竞争的关键要素，尤其是企业竭力通过推动各职能部门改进，仍无法满足竞争要求，企业亟须开展端到端跨部门流程管理来实现整体运营效率的提升。​ 优化业务模式的需求，通常伴随着端到端业务模式的变革项目实施，比如导入集成产品开发（IPD）流程变革、集成供应链（ISC）流程变革等。新的业务模式导入，本身就要求公司建立流程化运作的组织形态，需要有坚实的流程管理基础做支撑。​ 跨部门协同的问题已经上升为公司战略与经营的主要矛盾，组织内耗巨大。各部门的能力都不差，都很努力，整合在一起就不好，公司整体运作效率不高，严重影响了公司的战略执行力、整体运营效率，企业本身在寻求通过组织变革来进行改变。（三）企业具备一定的流程管理基础通常企业基本完成了职能导向的流程体系建设。比如ISO9000质量管理体系实施了3年以上，而且企业在流程管理职能领域投入或准备了一定的人力资源，如设立了专职的流程管理团队，专职流程管理人员数量不少于3人。（四）认同“业务决定流程、流程决定组织”的理念企业愿意在流程管理项目中，根据端到端流程运作的要求同步调整组织架构、人才及KPI考核，做到组织匹配流程，组织支撑流程成功。注意：不愿意调整组织、人才与KPI的流程项目，基本都不会成功。因为人员、资金、政策等资源都在职能部门手中，当流程要求与部门利益出现矛盾的时候，头破血流的一定是流程。（五）集团对于下属事业部有较强的管控能力如果是集团型企业，集团总部想要主导开展流程规划工作，一个前提条件是，集团对于下属事业部有较强的管控能力。主要体现在两个方面：一是集团有产品技术、市场营销、供应链管理等各领域职能团队及专业影响力；二是集团各职能部门能够对事业部各对应职能部门进行垂直专业管理的组织机制保障。否则，不建议做集团级的流程规划，可以考虑由集团来支撑事业部开展事业部级流程规划，集团可以做跨事业部间的交流与共享。如果不具备以上条件，建议不要系统地开展流程规划工作。但可以结合业务需求，分业务域开展流程架构梳理或优化，一定要想清楚该业务区域流程架构规划后带来的变化是什么，给公司带来的价值是什么。如果都想不清楚，那么业务领域的流程架构也不需要做，先把各部门的流程管理基础打扎实再说。
2.别焦虑：了解本质，方能找到激活年轻人的按钮
“骚浪贱”和“贴标签”都不是触动年轻人共鸣的关键按钮，他们只是年轻一代的深层消费心理以及行为模式之上的片面形态。盲目模仿不仅无法复制他人的成功，更是会失之千里。关于传统企业如何跟年轻人沟通、老品牌如何年轻化的问题，这里多说几句：首先不要过度反应，这个世界的新鲜事物经过传播到我们这里的时候，绝大多数是经过过度宣传包装的，反应太快并不好，慢一点说不定更能抓住本质，成功可能更大。有人当了先烈，我们更有可能成先驱。当然也不要被吓到，互联网一来，各种擅长包装概念的巫医神汉、江湖术士层出不穷，今年给你发个死亡通知书，后天给你出个病危报告。要么是别有用心，要么是盲人摸象听风就是雨，用句“骚浪贱”的话来说，要么自己傻，要么当别人傻，真要受了蛊惑，奋勇向前，往往死都不知道咋死的。其次需要确定的是，90后也好，00后也好，不是洪水猛兽不是外星人，他们是我们的消费者。他们有些特征是时代特征，我们就要看这个时代发生了什么；有的特征是年龄特征，过了这个年纪就回归了不要一看“哇，现在年轻人都上网购物了，线下没机会了”，“现在00后都玩QQ，微信也要完了”，“现在的年轻人又都如何如何了……”照这个逻辑，现在的两岁以下的孩子都主要吃奶粉，等他们长大了，卖大米的也都要关门了？这确实是一个年轻人喜欢满嘴说“卧槽”的时代，喜欢颠覆、放纵本来就是年轻人的特征，可这种激情能维持多久呢？某大咖年轻时曾是学生运动领袖，某企业家年轻时喜欢组织械斗，老苗年轻时喜欢在书包里装一把菜刀，这又如何呢？这只是人生中转瞬即逝的而已小插曲。第三，企业最关键的还是坚持价值传递。餐饮行业产生了大量网红，雕爷、黄太吉、便所餐厅、水货等等，或天价牛腩、或开跑车送煎饼，或把厕所搬到餐厅里，不可谓不“骚浪贱”，但结果呢？热闹过后，大都是一片冷冷清清。做餐饮做的是口味、卫生、体验、体面或者性价比，抛弃了这些商业本质规律，抛弃了一个企业的核心价值，一定是难以走远的。马佳佳，一个聪明努力的女孩，传媒专业，有想法，非常懂的互联网上如何制造热点做传播。然而，从目前看，这些并没有对她的创业有太大帮助，能够变现的仅仅是她的知名度而已，她还需要一步一步从企业经营开始。第四，年轻人当然是你避不开的，但理解年轻人要从本质入手。这里包含两层意思，第一层是要把年轻人当“人”看，他们有人的共性和人处在这个年龄段的共性，比如都是感性的而不是理性的、讲故事比讲道理有用、马斯洛的五层需求理论同样有效、这个年纪都喜欢彰显点个性刷刷存在感，号称不随大流不崇尚权威，但实际上从众效应和权威效应尤其明显等等。这层意思是主要的，是主流。第二层是要了解这批年轻人的时代特征并加以应对，这层意思不是主流，但也很重要。在当前国内企业与市场中，品牌和产品拥有者精英主义和集体主义的理念，与市场主导者平民主义和自由主义的理念，形成了目前中国市场的最大矛盾冲突。心理学家陈默教授曾对年轻群体做过一个深入的解析：他认为把1993年作为一个转折点会更加本质一些，而不是表面的80、90、00，因为93年对中国家庭来说有一个巨大的变化——取消粮票了，取消粮票意味着从此吃穿不愁了。相对富足、独生子女和更宽广知识信息来源，造就了这一批人的一些典型时代特征。5.​ 对话语权要求较高6.​ 情感负担重7.​ 知识面广阔8.​ 现实感弱9.​ 尊重个体的自由主义呈现了前所未有的认同。经过这些年跟年轻一代打交道以及对年轻消费者的研究，发现跟他们有关的任何群体现象，都能归入到上述的五个特征。至于说年轻人对“端着”无感，老苗深表赞同，岂止年轻人，任何一个时代的主流思想都是对“端着”无感的，真实的、有沟通感的才更有力量。但不“端着”不代表一定要“骚浪贱”，如果刻意的追求“骚浪贱”，是不是另外一种“端着”呢？任正非、宗庆后、陶华碧、董明珠、马化腾等企业家们用真实和实力来沟通，也可成一代网红，而且生命力旺盛。另外说明下，前段时间被翻出不使用QQ而被网友嘲笑的张瑞敏，他们家海尔的官微，号称“80万蓝V总教头”，简直就是官微教科书。还有个导致恐慌的现象是网络语言，流行语一茬一茬的换，经常让我们这些老家伙不知啥意思，貌似听不懂就是自己老了。其实这还真无关90后还是00后，这是信息泛滥情况下的自然选择结果，刺激的、重口味、浓烈的、个色的话语才更容易在海量的信息中跳出来。所以我们的说话越来越重口味了，用词越来越有劲了：叫“先生”、“小姐”，哪有“帅哥”、“美女”爽，“男神”、“女神”就更刺激了；“朋友”太普通了，“闺蜜”、“基友”多有味；“吵架”哪有“拍砖”、“撕逼”听上去霸道、浓烈，如果实力悬殊，干脆叫“吊打”，形象，过瘾。有朋友说我的公众号叫“老苗撕营销”，“撕”字用得好，是互联网的语境，不知道这算不算所谓“骚浪贱”？即便算，它又能在老苗公众号运营的小小成就中，占有多大功劳呢？


19.​ 高档机油用的人少

情景再现：公司汽机油只有SN级别，柴机油最低是CI4，你虽然为客户介绍了“错位竞争”的模式，可客户说：产品等级这么高，用户要低级别的怎么办？我需要投入这么多资金，什么时候可以收回成本，什么时候可以赚到钱啊？情景分析：1、经销商挺难伺候的，你高低中档次的产品都有，他说你没有竞争优势，你只做高等级产品，他又会说用户会要低等级机油；2、经销商做生意，大都从卖的角度考虑，而不是从“用”的角度反向思维，高档机油价格高，但用起来效果好；3、客户要什么，就给客户什么，是很多人的天性。解决要点：1、让客户知道，我们是卖产品，不是卖等级，而是卖给用户的好处，要凸显产品的优势；2、低配高价收“智商税”的8848手机都有市场，说明找准产品的目标对象很重要；3、让客户知道，产品少了，库存就会少，不会占用多少资金的。异议解答：1、某总，我看您用的是华为P20，要4000多块吧，但七八年前，华为的手机大部分就几百块，为什么现在买这么贵的华为呢？你是看中了它的拍照、外形、性能，润滑油也一样，在您眼里，关注的是等级，但用户，关注的是性能、好处，我们不做CF、CH机油，是因为它们不能给客户带来更好的体验，而且，价格还很接近，卖高等级产品，不仅用户能感受到好，您的利润也相对提高；2、做市场就是做趋势，几年前，人们认为老人用功能机就行了，他们哪里会用智能机呢？但现在你看看，老人也开始用上了苹果、华为、小米，时代在发展，每个人都想用更好的产品。如果现在您还推即将淘汰的CF4、SG，一年半载后，您还是要推CJ4、SN，这样除了浪费时间，更要命的是，大家都这么推的时候，竞争更残酷。做生意，早半步，赚钱多；3、我们只有高等级的产品，进货成本好像是要高一些，但我们产品总共只有十来款，正常情况下，把主销的两三款产品做备货就可以了，如果您做个有几十款产品的牌子，什么都要备货，占用的资金要比我们大得多。我们只做精品，就是为了少占用您的资金；4、有个8848手机您知道吧，那样的配置，华为最多1500，但它却定价1.5万，照样有市场；还有一小罐就卖40块的“小罐茶”，都有人买，说明什么？找对用户很关键。您在推广时，可以给用户说：好机油，对发动机保护更好，换油周期长，还能省油。至于用户，我建议先从最关心利益的出租车司机、卡车司机下手，您这里，出租车有1.5万辆，我们找50家快修店合作，通过活动，每个店平均卖10件，就是500件，就是小20万呢！应对雷区：1、用户要低级别产品，就说没有好了。这样是赶走用户，让经销商少做生意；2、我们就十来款产品，怎么会占用资金呢？这样表述，经销商不一定听得懂，尽量说大白话，客户听得懂的话；3、高端市场才有钱赚！经销商会考虑，你们工厂才是更有钱赚，他更关心可谁来买，怎么卖？产品出问题怎么办
后记与致谢
当书稿交付时，有一种如释重负的感觉，但更多还是惴惴不安。应该说这是我写作历时最长的书，因为萌生写作念头是在十年之前，当时只是想为各级消费者协会中的投诉处理（调解）人员、企业中的客诉人员，提供一点业务技能上的帮助。然而，动起笔来才发现自己“辛勤”努力的成果，竟然是大多数人都知道的俗套老调。蓦然回首，扪心自省，感觉到自己“太嫩”了，知识、技能、理念、经验等都不足以支撑自己心愿的实现。放弃？这不是我的性格。几天后，我的桌子上多了一个写有“笃学尚行，立己达人；学习、应用、分享”两句话的台签。学习不仅丰富了自己的知识，更生出了许多关于投诉的感悟，将这些应用于处理投诉的实践，可谓收获满满。十年，弹指一挥间，当我再次提起笔，似乎轻松了很多，于是有了这本拙作。怀着忐忑的心情将部分书稿呈给消费者协会的相关人员、企业中战斗在投诉处理一线的朋友们，得到了三个字：“很实用”。这给了我极大的鼓舞。但我很惶恐，由于投诉处理工作的复杂性，注定了它需要不断探索、更新，永无止境。感谢河北省消费者协会领导及相关人员给予的大力支持和鼓励；感谢廊坊市工商局、廊坊市消费者协会给予的帮助；感谢所有给予投诉处理实践平台支持的企业及客诉人员。特别感谢博瑞森图书张本心先生、马优编辑，你们的帮助支持令我感动，你们严谨认真的工作精神令我敬佩，你们为读者负责、为作者负责的态度令我折服。万千感受汇聚于两个字：谢谢！
三、生产部门的团队激励：收益分享计划
提要：​ 收益分享计划是一种企业与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。​ 收益分享计划适用于企业的成本中心和费用中心，不适用于利润中心。收益分享计划是企业与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式，它是一种针对团体的激励计划。收益分享计划适用于企业的成本中心和费用中心，不适用于利润中心。有一家生产PCB电路板的工厂，一共有九道生产工序，工序之间是供求关系。每一道工序可以单独核算利润，主要影响是产品合格率。也就是上一道工序给到下一道工序的产品合格率越高，总成本越低，利润也就越高。怎样提升每道工序的产品合格率？利用收益分享计划。每道生产工序先定一个基准合格率，这个基准合格率要参考行业里优秀企业在这道工序上的产品合格率。比如，同一道工序，优秀企业的产品合格率达到94%，那么就以94%作为基准合格率。如果工厂里的工人在这道工序的产品合格率超过了94%，比如达到了96%，那么超过的这两个点所产生的利益就由公司和生产团队分享。一般来说，公司拿小头，生产团队拿大头。比如，公司拿3、生产团队拿7，或者公司拿4、生产团队拿6。有些人会有疑问，公司拿小头，公司是不是亏了？没有亏。首先，基准合格率94%是优秀企业的产品合格率，本身就是比较高的标准，当产品合格率达到94%的时候，公司已经赚了。其次，如果产品合格率超过94%，相当于公司在赚了的基础上又得到了一部分收益。虽然当实际产品合格率超过了基准合格率时，生产团队拿的是大头，但是当实际产品合格率低于基准合格率的时候，生产团队要承担的也是大头。实行这样的收益分享计划后，生产团队牟足了劲，努力提高产品合格率，同时生产团队的收入也更多，这样就形成了良性循环。外面的人听说公司工人的收入很高，都托关系往里钻。应聘的候选人多了，公司就有了挑选的余地。只要公司的制度设计好，就不愁没有能人。我辅导的一家宁波企业，是一个集团公司，公司的储运部门有49个人，明显偏多。我是管理顾问，为了精减人员，企业老板肖总费了很多心思。一次我在企业的时候，肖总对我说：“曹老师，我知道这个部门人员明显超标，根本用不了这么多人，但是很多人是熟人介绍来的，又不好给开掉。怎么办？”我先给肖总介绍了收益分享方案的一般做法，我建议他采用收益分享方案，就是通过“减员增效”实现目的。在具体操作上，我建议肖总给储运部的部门经理下任务，让他来实施。肖总对储运部提出的目标是部门人数控制在30人，具体裁掉谁由部门经理提名，然后报人力资源部核定，被裁掉的人按照公司制度给补偿，这个任务必须完成。裁员完成后，储运部留下来的人员平均收入水平提高30%。为什么提高30%？20多个人干了原来40多个人的活，比原来累了，但是收入增加了，大家干活更有积极性了。实际核算过，这个部门每个月的人工总成本比原来降低2万多元。这个方案实施后，员工获利了，公司也获利了，这是一种双赢的结果。怎么设计收益分享计划？首先，确定收益分享计划的目标是什么。是要提高产品的合格率还是要控制人员编制，目标要清晰。其次，确定标准值。标准值通常来自对标杆企业的研究。比如，标杆企业的产品合格率是多少，标杆企业某个部门的人员编制是多少。然后，依据标准值进行测算，达到标准值后企业会有多少收益，超过标准值后，企业又将有多少收益。根据测算结果确定在公司和团队之间如何分配最终获得的收益。最后，决定在员工内部如何分配团队的收益额。
6.多点走动，带动店员访客户
汽车销售市场竞争越来越激烈，谁离终端客户近，谁就能在客户心智中抢先占据优先位置。也就是说，主动走近客户，了解客户需求，必将成为汽车销售采取的主要方式。但是，这对于习惯于在展厅接待客户的销售员来说是一大挑战。如何应对呢？总经理带头走出门店，定期走访二网、汽车卖场，了解二级代理商的需求、竞争品牌的策略、客户的诉求，宣讲本店的促销政策、本品牌的产品卖点，拉近产品与消费者之间的距离，从而影响客户的购买决策。当总经理走出去了、销售经理走出去了，展厅没客户的销售员就会有样学样，走出展厅去找客户。以上说的是总经理以身作则，身先士卒的6个小点。其实，在4S店，只要总经理积极作为，保持对市场、对客户、对人事的敏感度，还有许多可以用行动改善的地方。总经理以自身的言行为管理推进做示范、打前哨、做铺垫，崇尚实干的文化，才会潜移默化地影响到员工，使其更加自动自发地为客户提供差异化服务。在4S店不能掌控产品品牌力的情况下，以行动力催生管理力、服务力，从而激发员工潜能、激励员工，使他们在实现自身价值的同时，为客户、为企业带来更大价值。
第二节社群冷启动方法
做社群运营的，几乎每个月都会被要求做社群冷启动，毕竟要实现企业用户增长，补充新鲜血液是必不可少的。如果说社群冷启动是社群运营开始的第一步，那么精准种子用户的数量，则决定了冷启动能否成功的关键。对于绝大多数的企业来说，各方面的资源其实并没有那么的富裕，在这种情况下，我们又该如何做呢？其实，社群冷启动并没有想象中那么难，首先我们需要先了解清楚社群冷启动的整个工作流程。
  
    
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