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第六节 促销策略：匹配品牌推广
在传统的、以自我为中心的营销模式下，消费品的促销疲劳症尤为严重。企业一方面面临不促不销的销售困境，一方面面临过渡促销导致品牌杂牌化的问题，建立以客户价值为导向的促销新思维尤为重要。客户既包括最终消费者，又包括渠道和终端，传统思维的促销就是给客户额外的经济利益，新思维促销给客户心理利益。传统思维认为，促销要增加成本，给客户额外的利益；新思维促销强调，通过发掘客户未识别利益，给客户带来可识别利益。传统的促销着眼于销售，开展活动的目的基于促销门槛低、启动快、效果直观等基本功能，而基于客户价值最大化的促销则利用促销打通销售通道，实现深度覆盖、提高单点质量、提升营销速度。在渠道上，利用促销打通网络，具体手段包括造势、分销、建点、铺货等。在终端利用促销促进销售，通过促销获得终端的出样和陈列保证，促使终端主推。在促销推广的实际操作上，需要在产品买点、销售点（线上、线下产品覆盖率和展示力）的基础上，结合区域市场引爆热点，三点结合才能取得点面结合的最好效果，如图2-12所示。图2-12促销推广的三点结合强化促销主题内容上的创新在消费品促销泛滥的时代，促销是把双刃剑。所以，促销主题需要创新，符合产业消费的潮流和品牌定位。某著名药企的感冒灵产品，针对杂牌企业的反拦截促销就是典型的案例。在地级市的医药OTC市场上，一方面，消费者的成熟度较低；另一方面，药店的集中度比较低，很多杂牌企业依靠高定价、高毛利策略使不少药店主推，阻碍了不少品牌药的成长。该企业并没有用同样的手法参与竞争，而是创新了促销主题，走出药店策划公益活动的主题，在此主题下进行品牌推广、消费者促销，提升了销量，打击了杂牌产品。具体来说，市场部结合品牌内涵，在全国地级市策划了以“贴心关注，真情奉献”为主题的爱心书屋共建活动，与大部分核心药店合作，深入地级市所在的贫困地区兴建爱心书屋，并通过全国和区域媒体进行宣传，在当地引起了很大的反响。在此品牌推广主题之下策划促销活动，在商业区、社区，以及合作的主流药店进行户外的摆展，开展“购买一盒感冒灵捐赠一毛钱”的促销活动。这种创新模式有力地拦截了杂牌产品，在不断提升销售业绩的同时，获得了消费者的美誉度，从而奠定了持续发展的基础。促销形式的互动性、简单性和广泛性2012年，广州天河城圣诞节促销就是一个很好的尝试。天河城集结了上百家厂家、协同数十家商场联合促销，消费者购买任何厂家的产品都可以换得抵扣券购买其他厂家的产品，还可以用商场积分兑换礼品。在客户主权时代，创新性强、互动性强的体验式促销才能取得预期效果。2011年，小米手机的高调发布就是一个很好的案例。小米手机的正式版尚未发布，先采用秒杀的形式出售工程纪念版手机。同年8月29至31日，每天200部，限量600部，比正式版手机优惠300元。此消息一出，如何购买小米手机的新闻瞬间传遍网络，而且在8月16日之前，在小米论坛达到100积分以上的人才有资格参加秒杀活动。这一限制规则，让更多的人对小米手机充满了好奇，越来越多的人想买小米手机，好像拥有一部小米手机就是身份的象征。在客户感知价值的驱动因素中，除了产品服务质量、价格等客观因素和客户自身的主观因素外，情景也是必不可少的。麦当劳以孩子为中心，把孩子作为主要消费者，十分注重通过促销的互动性和广泛性提高他们的消费忠诚度。在餐厅用餐的小朋友，经常会意外获得印有麦当劳标志的气球、折纸等小礼物。在中国，还有麦当劳叔叔俱乐部，参加者为3～12岁的小朋友，定期开展各种活动，让小朋友更加喜爱麦当劳。消费品的促销过于泛滥，所以，促销形式不能太复杂，否则，消费者可能连停留的机会都没有。我们服务的一家日化企业在乡镇的摆展上，推出丈夫为妻子洗头的洗发水促销活动，在含蓄的乡镇市场获得的效果不言而喻。
八、渠道和产品的复合规划
在调味品的不同渠道中，适合的产品组合是不同的，主力品项一般在商超渠道和流通渠道中可以销售，但是不同的渠道对产品有着不同的要求，比如商超渠道中的产品组合最丰富，各个品种、规格、包装、价格带的产品都能存在；流通渠道中针对家庭消费的产品则一般趋向于小规格、低价格、品种少，以适应传统渠道所覆盖的县、乡镇市场的中小型零售终端；而针对餐饮消费的产品则规格较大，同时依据不同餐饮终端的特性而对产品有所区别。实际上，不同消费者对不同的渠道选择会有偏好，所以针对不同渠道的产品组合实际上是满足不同需求的消费者。所以，产品运营必须体现出与渠道之间的复合，否则很难获得持久的生命力。除了渠道，对产品的组合还需要进一步根据不同终端业态的特性来进行，大卖场、超市和便利店三种主要业态对于产品组合的要求就不同。大卖场一般需要最全面的产品组合，品种齐全，价格带高、中、低兼有，包装规格大、中、小齐全，从而满足大量消费者对产品求新求异的需求；超市的产品组合就不需要像大卖场那样丰富，主要是对主力品项和辅助品项的组合，对消费者的购买进行补充；而便利店的产品组合则更少，主要倾向于畅销的主力品项，重点满足消费者比较成熟的便利性消费。对此，要求经销商在运营产品时必须充分考虑不同业态的需求，使产品与终端进行有效复合，从而有效提升销售业绩。
你能不能照住这个“位”
再看下一句“卑高以陈，贵贱位矣”。卑，我们刚才说了就是低处的东西，就是地，就是坤；高，指的就是天，就是乾。天高地低是明明白白呈现在我们眼前的。但是，这里“贵贱”两个字用得不好，带有人的等级思想在里面。位虽有高下，但与贵贱无关嘛，所以我们可以换个词，“卑高以陈，主从位矣”，大概就比较好接受了。处在高位上就要做主，处在低位上就应该辅助，是处于从属地位，放在社会上也是这样的。当然，不是说处在高位就可以忘乎所以，高高在上，满脸骄傲，见到谁都指手画脚的。实际上，我们也要随时从“位”中跳出来，回到平等的本性中来。处在高位的人，一定要随时反省自己，要保持一颗平常心，能够谦虚下来；处于低位的人、被领导的人，一方面要服从领导的安排，另一方面也要看到人与人之间是平等的，随时要提醒自己不要自卑、自弃，仍然要有一颗平等心、平常心。在这里，“贵贱位矣”，这句话的“眼”就是“位”。说白了，我们把《易经》的精神放在人事哲学之中，它最根本的就是讲一个“位”字。我们在人与人之间，有没有找准自己的位置？找准之后，有没有守住这个位？能不能做到不越位、不错位？能不能在自己的位上，灵活起来？当然，这里面有可能产生一些误会。比如在单位上，我是个低级的员工，我如果按照上面说的“知位守位”，是不是就是不思进取呢？是不是永远就没有机会更进一步，走上更高的位置呢？我们在后面讲到六爻变化时会告诉大家，任何一个位，都是会有变化的。但变化的基础，不是说你不守其位地天天妄想，而是说在你自己的位置上，你要把本分事情做好，随着经验的积累、德行的增长，这个位就会自然而然地发生变化。如果你是一个普通员工，真正地把自己的本职工作做好了，并且多学习，掌握更多的技能，老板发现你的长处后，觉得你确实不错，自然而然就会提拔你往上走。处在低位的人，如果不从内功上下功夫，成天痴心妄想，或者走些歪门邪道，就算打通了某个关节，坐上了某个位置，往往也呆不长就要掉下来。今天社会上这方面的例子太多了。这个就说这么多，后面我们具体讲到爻象变化时，再来体会这个“位”的感觉。
（二）案例分析
（1）不会管理自己和客户。学习最好的方法就是参与、实际操作。不会管理自己和客户就会造成本末倒置的局面。这样的结果是客户公司的员工干些琐碎的零活，到头来没有成长。以他们的角度和专业程度，是不能评判咨询师的。他们需要参与，但以案例中的方式参与一定是不妥的。（2）不懂塑造自己的权威。这些人是来学习的，要想真正学到东西就要谦虚学习，但需要一个过程。从咨询师的角度说，要树立权威让他们信服你。因为不是他们自己愿意学而是老板让他们学的，所以我们需要帮助他们转化思维，才好安排任务。出于个人的经验，笔者不希望带客户公司内部的人，因为教育起来太累，而自己直接做完就完成任务了。但是出于自我成长的目的，我们要锻炼自己这方面的能力，所以必须迎难而上，不断成长。
七、股权被查封、拍卖
这个风险来自外部，即名义股东的债权人，但根源还是在名义股东。如果他没有欠债，或能及时偿还欠债，就不会有这个风险了。所以，要规避这一条，需要选择本身没什么债务的人做名义股东，并及时关注他的负债情况。
（二）干部的表率胜过一切管理
企业在小的时候，你会感觉到那个时候，大家的精气神充满了正能量，充满了激情，一声令下，大家排山倒海，没日没夜，一定要完成任务。但随着组织的扩大，不断建设管理体系，过去的激情、协同反而不见了。加强管理反倒出了毛病，到底怎么回事呢？我们忽视了一个最为重要的管理因素——领导！管理不仅仅是流程、制度、机制等，更重要的是管理者的领导。企业小的时候，有什么制度、流程和机制呢？不就是企业家的领导吗？要达到什么目标，如何达到，如何分配任务，这个过程有什么问题，与大家一起讨论如何解决，最后做得怎么样，如何分配等。为什么能够管理得好呢？是大家愿意充满激情地去干呢？那是因为企业家的表率作用：他自己充满激情，把企业当作自己的命，没日没夜；他自己非常务实，就在一线，身先士卒；他自己就是精益求精。不断创新改进；他自己就是追求成功，不达目标誓不罢休；他能够公正地判断谁创造了价值，应该如何分配价值……试想，如果所有的管理都能这样，还需要什么管理制度呢？就像我们说的，管理越少越好，就是这个道理。当然，这又是不可能的，所以，管理体系是必需的。但是可以说明一个道理，管理中的一个重中之重的要素是：领导！而领导重中之重的作用就是表率。用一句话概括就是，表率胜过一切管理！其实有了这一点，很多问题就迎刃而解，文化建设、干部管理等，一个核心目的就是希望我们的管理者按照期望的去表率行动，那么，自然就带动了整个组织。
4、会招模式需要多少销售人员？
——会招不需要千军万马，6人够用，10人最佳。你或许看到会议招商，需要有招商部、市场部、销售部，就觉得需要很多人，其实，不用担忧，我来给你算：召开会议需要氛围，一般情况下，30人以上的会议，才有气氛；而经销商选择一个新品牌，一般会两个人参会的，毕竟现在的经销商，大部分还是夫妻共同打理，这样，在现场有什么事情可以商量讨论。30多人的会议，一般就需要邀请20家左右的潜在客户；一个地区，原则上不邀请两家客户，20家客户，就需要我们开拓20个以上的城市；一个城市从调研，到洽谈，一般需要3-5天，为了趁热打铁，邀约时间最好不超过20天；这样推算下来，20天内，一个销售人员可以跑4-7个城市，也就是邀请5个左右的意向经销商；现在就可以算出来了，总共需要邀请20家以上，每个人能邀请5家左右，需要几位销售呢？4位！为保证会议效果，多邀请一些客户更保险，正常情况下，负责招商的人员，有6位基本够了。那么，市场部呢？市场部不需要专门招募人员，就由销售总监担任，这样安排，可以让销售总监熟悉所有的客户，能把企业的运营策略更好的落地。在总监和客户商定好方案后，销售部负责落地。一般情况下，一个城市，有3天的时间就能顺利启动。一场招商会，成交概率平均是7成，20个客户，能有12-15家签约，每3天服务1家，在一个招商周期内，也就是20天内，能服务6-7家。从而推算出，销售部的人，2位基本就够了。
第三节　基于关键因素的价值评估表
经营单元是由多人组成的经营团队，强调团队绩效，但是，由于经营单元的不同人员对组织的贡献有一定差别，因此需要用价值评估表来进行衡量。价值评估表是为了保证微小经营单元拥有较强的生命力，以个人价值创造为核心，对成员的经营业绩进行评价的一种方法。通过这套评估体系，一方面可以了解经营单元中每位员工对组织的贡献，另一方面也能让员工清晰认识自己与其他人的差距，为下一步的改进提供方向。经营长和经营单元中的成员是经营单元内的两个主要价值评估对象。经营长评估由两部分组成，作为经营单元的负责人，80%的分数直接和经营单元的单位时间附加值相关，20%与经营长胜任力素质模型相关。经营单元中的成员评估由四个部分组成：40%与经营单元的单位时间附加值直接挂钩，40%与其工作业绩，即工作量、工作质量和工作时效挂钩，10%与成员的能力挂钩，10%与成员的态度挂钩。
第2节 不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理
企业里的人力资源专业人员或者咨询公司的咨询师们一谈到绩效管理体系构建或者绩效管理提升，基本上会按照下面两张图所展示的逻辑来展开工作。如图3-1,3-2所示。             图3-1战略落地示意图              图3-2战略具体化示意图 科学的绩效管理体系构建的常规逻辑思路：1.首先回答企业为什么存在，要成为一个什么样的企业，要达成什么样的目标，这就是企业的战略规划和文化价值体系。2.在上述指导原则之下，才能够明确企业的战略定位、经营策略、近期以及中长期的目标等，而这些构成了企业的业务战略规划。3.那么如何承接这些业务战略规划，必须构建与之相适应的组织模式、人才队伍、研产销运营模式等，这些就构成了所谓的职能战略。4.只有按照这个逻辑，具备了前面这些条件，企业才能制定出具体的战略举措和行动计划，最后才能落实到KPI指标上。换句话说，他们的逻辑是首先必须依据战略的愿景和使命确定组织的核心竞争力要素，然后依据核心竞争力来确定战略的具体目标，在目标之下形成完成目标的关键流程，然后基于流程落实到具体的岗位和具体的绩效指标上。通过绩效指标的实现来推动关键流程目标的实现，通过流程的作用推动战略目标的实现，进而树立核心竞争力，最终达成企业的愿景、使命和价值观。他们把这称之为战略具体化设计和战略具体化实施的过程。这个战略制定和分解的逻辑是没有错的，但是这恰恰也是我们为什么会纠结于没有战略能不能进行绩效管理的重要原因。我们前面谈的这些分解的过程是基于战略的绩效管理才需要的思考路径，基于这个逻辑展开的就是我们平常所说的战略性绩效管理，是将一个战略目标具体化的实施过程。但并不是只有战略性绩效管理才能称之为绩效管理，绩效管理更加强调的是一个管理过程，强调的是管理者对下属所承担的教练责任，不仅强调达成结果，更重视通过目标辅导、评价、反馈达成结果的过程。企业最终要建立起战略性绩效管理体系，只有通过建立一个统一的绩效管理及激励体系来保持个人行为和公司战略目标的一致性，才能保证个人目标融入组织目标，为公司创造更高的价值。但是如果始终停步于或者纠结于战略先行，就会阻碍绩效管理体系的建立。绩效管理体系的构建是一个管理方式和方法改变的艰难过程，从绩效考核转变为绩效管理，对于管理者和员工来说都必须实现超越和转变。一个企业的绩效管理体系完善与否取决于很多的因素，比如：1.高层管理者的管理意识和对绩效管理的认识程度；2.中层管理者能否从单纯关注目标、关注业务转向关注员工和帮助员工不断改进；3.基层员工能否承担自我管理的责任、积极看待绩效管理并不断改进。这些都不是能够一蹴而就的，都必须经过一个漫长的不断推进的过程。有很多企业对这个过程认识不足，过于乐观，想一步进入战略性绩效管理的状态，但往往得非所愿。这些年在讲课中，我一般都会强调绩效管理体系的构建需要一个较长的过程，从具备绩效管理的基本特点到真正实施战略性绩效管理则还需要一定的时间和周期。每次总有学生会问：“老师，您觉得究竟需要几年时间一个企业能达到战略性绩效管理的状态？”这个问题其实很难回答，因为每个企业的基础和实际遇到的问题都有差异，一般都是需要几个完整的绩效年度来不断修正和推进的，一些成功建立了战略性绩效管理体系的优秀企业的历程也印证了这一点。某个现在非常优秀的企业当年就以执行力强而闻名，在推行绩效管理时，专门成立了绩效管理办公室，办公室主任推行不下去就会被换掉，也前后换了三到五任绩效管理办公室主任，才初步实现了绩效考核向绩效管理的转变，最后一任办公室主任也正因为这一点被提升为公司副总裁。这个企业就是华为。最后，当我们把“战略”与“战略状态”、“绩效管理”与“战略性绩效管理”的基本概念厘清之后，我想关于没有明晰的战略是否可以推行绩效管理这个问题的答案也就不言而喻了。�该企业来说组织绩效提升才是他们的根本目的和需求。 
6.中标
回到公司，我把乔总、商务部、财务总监等相关人召集起来，开了一个会，把项目目前的情况解释了一下。大家基本都明白，听陈主任的更可靠一些，于是没花什么时间，就统一思想，按陈主任的策略，投我们能投的最低价。等到正式投标的那一天，我们早早来到招标地点，飞讯公司的人比我们来得还早。到时间大家依次递交标书，唱标。我们投了不到六十万元，而飞讯公司投了接近九十万元。当我们的投标价公布的时候，南京研究所的周处长眼睛里都快喷出火来地盯着我看。我就当成没看见。到议标环节，我带着技术支持接受专家的问询。各方面答得还不错，本来我们的产品就领先，再加上功课做得也充分，感觉答辩效果不错。大约半个小时就出来了。飞讯公司和另两家公司事先都挺快，各自不到一个小时就结束。后来是评委封闭评分的环节，没想到这次评分的时间比我们答辩的时候还长。评分的结果，我们大幅度领先对手飞讯公司。南京研究所当场宣布，这个项目由我们CW公司中标。当天晚上，南京研究所的周处长的电话打过来，大骂我一通，问：“为什么没按他的意思投这个标？”我回答说：“这件事情公司汇报到了董事长那儿，董事长觉得这个单必须拿下，就让我们一定投一个成本价，这是昨天晚上定的，商务部把价格写进标书，并且封装完毕之后我才知道的。”周处长说我们不讲信誉，我说我知道让周处长被动了，我们做得不好，我们想请周处长单独出来吃饭，让他消消气。当然，周处长就没有答应吃饭，他自己说，自己气得快生病了。宣布中标了之后，我们顺利地和南京研究所签了合同，并按最早的合作意向，继续合作。半年之后，客户K总局领导人事变动，很多项目都被停了下来，我们这个项目还在继续进行。陈主任说：“项目价格低、由国家财政拨款，这两个因素促成了这个项目被保留了下来。”一年后，陈主任荣升，特地还介绍新接任的主任给我认识，最终我们这个项目没有受到各级领导变动的影响，按计划顺利完成。
四、如何影响客户的决策
咱们先来看一下这个场景：你因为咳嗽到一家药店买药，进了药店你对店员说：“有点咳嗽，给我来一瓶老虎牌止咳糖浆。”这时候如果店员的反应是：“老虎牌止咳效果不好，给你来一瓶大象牌的吧？”你心里会怎么想？你凭什么说老虎牌的不好？大象牌给你的提成多吧？你越不让我买我就越买，我就买老虎牌的。不知道你是不是这样想的，反正我就是这么想的。   在这个场景里大家可以看到：作为买方，我心里已经有了一个购买决策，而这个店员如果想改变这个决策，她可以怎样做？先回答“好的”（我们发现客户已经有了自己的购买决策之后，切不可马上否定这一决策），只要否定，客户在反感的同时就会启动“自我保护机制”，认为你另有所图，对你的话开始心理上的排斥。然后，确认客户为什么有这种购买决策，也就是购买的标准到底是什么。如果店员这样问：店员：“是您咳嗽吗？咳得厉不厉害？有没有痰？”客人：“嗯，自己咳嗽，咳得晚上睡不着觉！有痰。”店员：“黄痰还是白痰？”这时候，根据客户所述的病症，店员对客户接下来的回答会分为两种：“有黄痰，你这是风热咳嗽，老虎牌止咳糖浆对症，不过你咳得比较严重，还是要搭配一些润肺的药一起吃，我这里有几款润肺的药效果不错，你可以看看……”这种方式是通过“诊断”后给出更彻底的解决方案，认同并增强客户的购买决策。或者是“有白痰，你这是风寒咳嗽，老虎牌是治疗风热咳嗽的，不对症，建议你喝大象牌止咳糖浆”。这种方式是通过“诊断”给出更适合的解决方案，改变客户的购买决策。  可以看出，如果要改变客户的购买决策（不管是增强还是改变），我们的流程是：承认客户已有购买决策的合理性——确定客户的购买决策的标准——诊断——根据诊断结果匹配我们的能力和产品——增强或者改变客户的购买决策。
2、​ 征兆分析
亡征者，非曰必亡，言其可亡也。夫两尧不能相王，两桀不能相亡；亡王之机，必其治乱，其强弱相踦者注：不平衡。也。木之折也必通蠹，墙之坏也必通隙。然木虽蠹，无疾风不折；墙虽隙，无大雨不坏。万乘之主，有能服术行法以为亡征之君风雨者，其兼天下不难矣。韩非子的分析很理性，上面这些亡征，并非一定会导致灭亡，但的确是促成灭亡的条件。现实世界的事，多是多个原因引致一个结果，每个原因并不是全责，但一定是有部分责任。韩非子还区分了内因与外因，认为内因是更重要的因素，并且内因是可以由自己的掌握的，所以风险防范要从内因做起。在《安危》篇中，韩非子有“使殷不遗于朝，则周不敢望秋毫于境”一句，也是讲先有商朝自己先溃烂这个内因，姬周才能取而代之。原后世贾谊的“灭秦者秦也非六国也,灭六国者六国也非秦也”，与韩非子观点一脉相承。韩非子以“木之折也必通蠹，墙之坏也必通隙”来比喻内因是关键，非常生动。
  
    
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