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二、流程架构设计-Y模型法
流程架构设计的原则奠定了设计的基础，要设计好流程架构还需要有好的方法。流程架构设计的方法很多，常用的有：Y模型法、CBM（ComponentBasedModeling，组件化业务模型，简称CBM）法、对标法，首先来了解一下Y模型法。Y模型法是华为公司在长期的流程建设实践中总结出来的，用于指导业务流程架构设计，该模型作为华为公司服务化V模型的组成部分。Y模型如下图所示：图4.4Y模型Y模型的核心是价值流、业务能力和流程的分层解耦设计。价值流和业务场景的识别和设计，重构客户体验；业务能力的重新规划、布局和全方位的提升，重构运营模式；流程的分层解耦设计，重构作业模式。我们在前面提到流程是为客户创造、交付价值的机制。作为盈利组织的企业，为客户持续创造价值是它存在的唯一理由。如何理解这个价值呢？“价值”一词源于法文valoir，意思是指某个东西是值得拥有的、重要的、有用的。在业务流程架构这个语境下，不能简单地从财务或会计视角理解成“某个东西的原材料或货币价值”，而应该从广义上理解为用处（usefulness）、好处（advantage）、收益（benefit）、合意（desirability）等。理解了价值的含义后，我们来看下什么是价值流？所谓价值流是指一个端到端的增值活动的集合，为客户、利益相关者或最终用户创造整体结果。以购买空调为例，消费者购买空调的过程从了解产品（品牌、性能、能耗、价格、服务等）到选择、支付、安装、使用、服务等阶段，而作为价值创造、交付者的企业要实现自己的商业价值，提供从品牌宣传到产品展示、产品体验（性能等）、支持消费者选购与付款、将产品送达消费者手中，并组织产品的安装、调试等，直到能正常使用，这个过程就是价值流，以消费者需求触发为起点，到空调正常使用为终点。价值流通常用通过名称、描述、服务对象和价值进行描述。在价值流设计过程中灵活运用了DesignThinking的方法，从客户旅程出发，由外而内设计，具体包括五个步骤：确定业务范围、识别利益相关者、识别客户期望、识别客户旅程、定义价值流阶段和场景。价值流是Y模型左边的分叉，业务能力则是Y模型的另外一个分叉。什么是业务能力呢？所谓业务能力是指业务自身拥有或者从外部获取的特定能力，以实现某一特定目的和结果。举个例子来说，同样是从广东快递一份文件到北京，有些快递公司能第二天送达，有些快递公司要晚一两天，为什么会这样呢？有两个方面，一个是干线运输的问题，一个是本地配送的问题；有些快递公司干线用飞机运输，有些快递公司通过铁路运输，有些快递公司通过汽车运输，干线运输的能力差距就显现出来了；另一方面，快递到了北京当地之后，网点的密度及快递处理能力体现在本地配送的时效上；这两个能力就体现了快递公司的业务能力，运输、仓储及配送处理能力。业务能力不仅仅是具体的具象的飞机、汽车、网点、分拣设备等实物，还包括流程、IT、在流程中产生的数据、工艺工程等非实物资源。业务能力是具象的资源和非实物资源有效协同和整合的结果，这些能力支持组织高效运营和持续发展。在业务流程架构设计中，应该重点识别一个企业应该具备哪些能力，并设计能力对外输出的方式、能力应该分布在哪些组织等。具体包括5个步骤：识别业务能力、对业务能力进行整合和重构、业务能力数字化、业务能力平台化和服务化、业务能力部署。Y模型左侧的价值流，右侧的业务能力，是在宏观和高阶层面描述业务，最终汇聚到业务流程上，通过业务流程将它们落到可执行层面。公司的价值流来源于商业模式的设计，而商业模式是由战略决定的，所以从这一点上流程与战略真正衔接起来，也正是基于商业模式设计的流程使得战略落到日常的运营工作成为可能。当公司将商业模式转化成运营模式时，这些价值流可以转为一组组端到端的业务流程，通常称之为运营流程。业务能力代表了公司运行所拥有的全部能力，单个业务能力通常通过一系列业务流程完成或交付，对应于承载价值流的端到端流程，这类流程被定义为使能流程。流程数字化的前提是分层解耦，分层解耦的本质是将流程要素对象化，将带有线序的过程和可被编排的活动相对解耦开。这跟我们玩的乐高积木有相通之处，活动是小颗粒度的，是整体的一部分，就跟一块块的积木一样；而整个乐高拼图是业务流程的汇聚，是由一个个乐高零件有规则地拼接起来的。单个乐高模块相对稳定，而很多乐高拼接则有很大的灵活性，基于我们的设计而来，这样兼顾了灵活性和稳定性，更容易应对外部的不确定性。同样，这也是流程分层解耦设计好处，更具兼容性，更具敏捷性，因此也更能适配不同的业务场景，支撑业务的快速发展。基于Y模型设计的流程架构，在数字化方面，与应用架构（AA）、数字架构（IA）适配起来更具优势。
食品价格上涨：问题不在CPI
关键词：工资份额及增长事件点评：每次物价上涨，不是谴责奸商（中间商、游资），就是谴责涨价的企业，却总是回避问题的根源。甚至将CPI上涨与通货膨胀、美国的量化宽松政策、热钱涌入挂钩，但都不是问题的本质。真实的本质隐藏在数据之中：（1）从1995年到2007年，国家财政税收总共增长了6.7倍左右，城镇居民人均可支配收入是增长了6.7倍，而农民收入只增长了1.2倍。（2）过去四五年左右，平均国家财政税收的增长是GDP平均增长速度的2倍到3倍左右。（3）劳动者收入占GDP的比重，从1993年到2007年，劳动报酬从占原来GDP的49.49%下降到2007年的39.74%，下降了近10%，22年来下降了近20%。（4）2009年中国百万美元资产家庭的数量达到670000户，中国的富人家庭已居世界第三，但只占所有中国家庭户数的0.2%左右。这一比例远远低于其他国家和地区，美国这一比例为4.1%、瑞士是8.4%，而中国香港则达到了8.8%。仔细琢磨上面的数据，就可以得出一些判断：CPI上涨、通货膨胀的根本问题是普通劳动者（工资收入者）收入过低；CPI上涨来源于食品价格的上涨，食品价格的上涨来源于基础农产品的上涨，基层农产品的上涨动力来自“务农收入”过低。农产品的长期趋势是上涨，何况还有一个国际农产品市场的推动力；奢侈消费也会涨，中国富人的钱总得有个出口。真正的农民与真正的城市工资收入人群，陷入“穷吃穷生死劫”：农民收入低，农产品要涨价，农产品涨价，城市工资收入者生活困难，而推动物价上涨的基础资源产业（电、煤、石油、水、矿产等）都是垄断国企。政府必须干涉基础食品的价格，让市场自由调节物价是不负责任的话；对于中国的奢侈产业及品牌要鼓励，茅台等白酒涨价有何不妥？肉烂在锅里，总比到别人锅里（西方奢侈品牌）喝汤好。
二、角色扮演法的组织实施
（一）编制测评题目1.明确评价目的角色扮演法比较适用于以下情况：△需要对受测者的人际沟通与协调能力进行评价。△目标岗位的核心职责中有大量的人际沟通与互动。△有合适的人担任主试。2.确定测评维度角色扮演法适合测评多种维度，根据测评岗位的不同，可以选择3～5个维度作为考查重点。3.确定评价标准确定了测评维度后，要给出各维度的操作定义，并列出测评维度的观察要点。以“冲突管理能力”为例，可以将其定义为“采取建设性的方法，有效解决组织中的抵触或对立状况”。“冲突管理能力”的观察要点可以包括：4.搜集题目素材通过查阅相关资料，以及对人力资源部和目标岗位任职人员及其上级的访谈，收集目标岗位在工作中“经常出现的、处理起来有一定难度的人际沟通”典型案例，并进行整理、综合和修改，形成角色扮演任务。常见的角色扮演任务举例：5.形成题目角色扮演法的题目通常包括两部分，一部分是提供给受测者的材料，另一部分是提供给主试的材料。提供给受测者的材料通常包括：△背景信息，如组织概况、职责说明等。△角色及主题等相关信息。△角色扮演者的参考资料，包括备忘录、会议记录、邮件、公司文件等。△指导语，包括时间限制、任务目标、特殊要求等。提供给主试的材料会更为详细，一般而言，除上述信息外，主试的材料中还应包括：△主试所扮演角色的典型言行，如表情、动作等。△对受测者言行应作出的反应，如各种应答方式。（二）试测并确定题目角色扮演题目设计完毕后，应进行试测。在试测时，重点观察以下几方面：△测评维度能否通过角色扮演过程得到充分展示，并便于评价。△背景信息是否充足并易于理解。△主题是否有一定的难度和挑战性，是否有区分度。△各阶段时限安排是否恰当。△受测者的各种反应是否涵盖在预先设想的范围内。△主试是否能够适当应对并保持一致性。△考官能否观察到充足的信息并能作出评价。（三）测评前的准备1.主试培训主试的选择和培训是角色扮演法能否取得预期效果的关键环节。在选择主试时，应当注意主试的某些个人特征，如年龄、性别、体貌等与角色的匹配性。对主试的培训，可以参照下列方法进行：2.考官培训考官除了要熟悉目标岗位职责、任职要求、模拟主题、受测者和主试的任务外，还必须熟悉各个维度的操作定义和评价标准。（四）测评的正式实施（五）考官的观察与评估角色扮演法的评估，是一个收集信息、汇总信息、分析信息和形成结论的过程。在角色扮演过程中，考官要仔细观察受测者角色扮演的过程行为，及时记录受测者的行为，记录要客观、详细，不轻易作评论和下结论。一个实际记录样例：为了准确把握受测者的表现，考官可以从以下几个观察点进行观察和评价：·进入角色的快慢：不同受测者进入角色的速度不同，有些受测者从互动开始表现得就像实际工作中一样，而有些受测者则需要一定的时间才能适应所扮演的角色人物。·对角色的适应程度：受测者在与沟通对象进行互动时，言谈举止等表现方式是否符合角色之间的相互关系或等级地位。·解决问题的有效性：不论角色扮演的主题任务是什么，必然要求通过沟通解决某个特定问题，受测者所采取的方法是否有效，是否具有一定的新颖性，是否能够真正解决这个问题，而不是通过表面的暂时搁置而可能演变为更大的问题。·对变化的应变：受测者在准备阶段会对解决问题形成自己的思路，但在与主试的互动过程中却很可能会偏离原来的思路，或出现新的问题。受测者能否灵活应对这种变化，跳出自己原有的思路和框架，快速重新设计和修正沟通方案。·主试的主观感受：人际沟通效果的好坏，往往取决于沟通对象的主观感受，如心理上的共鸣感和愉悦感等。主试是与受测者直接交流、互动的人，他的认可和感受，可作为评价沟通效果的补充。角色扮演结束后，考官重新阅读角色扮演过程中所做的笔记，并对受测者的言行进行分析和归类，把相关行为指标归入同类测评维度中，进行讨论并最终确定评价结果。
二、案例分析
首先，店长除了专注于店内的管理，还要重视衡量和评估所在商圈内的竞争店铺。事实上，许多失败的销售案例常常是因为忽略了来自商圈内其他同行的竞争，因此只有密切注意竞争店的动态，仔细评估竞争的强度，才能据此拟定出最适合的竞争对策。其次，连锁店经营管理者在终端上的争夺，是以客户为核心，公司的政策主要针对如何赢得客户去操作，而店长要兼顾到同商圈、同业态、规模类似的竞争店的“情报”，这些情报包括：商品结构，价格，经营方针，平均的来客数、客单价，促销活动的内容和业绩。最后，店长要学会收集竞品的信息，研究竞争产品的目标消费群定位，找到对手的七寸，调动公司炮火，进行有效的攻击，最终取得胜利。
第六章如何撰写广告内容
广告内容是整个广告网站的血肉。每个广告页面上出现的每一句话，都将是你的买家会直接看到的内容，我们通过这些内容来引导他、劝说他购买产品，他也通过这些内容来判断我们是否专业、是否可信。这个过程和面对面销售产品没有任何区别，页面上的广告内容就相当于你要跟买家说的话，广告做到国际互联网上就相当于一个业务员在向全球买家介绍产品。但国际互联网广告中更为致命的一点是，这是一种单向的、远程的广告，买家与你远隔重洋，就靠着几段文字、几张图片了解你的产品。这种广告方式虽然具有其它任何方式都无法比拟的便捷性，但同时也有一个必须要克服的挑战，那就是信任问题。如何让这几张图片、几段文字就能打动与你素不相识的买家？让他对你的产品产生兴趣、对你的企业产生信任感？这是直接影响广告效果的重中之重。可以说，当买家点进页面之后，他会不会愿意往下看、会不会点开其它页面继续看、以至最终会不会给你发送询盘，完全取决于广告内容的优劣。谁能通过广告内容解决信任问题，谁就能成为国际互联网广告的赢家。优质的广告内容应当有资深业务员的功力，在字里行间凸显着自己的专业、真诚、逻辑清晰、富有经验，让买家看完之后就产生购买产品的欲望。因此这一章的内容旨在引导和帮助内容创作人员，能够对专业的产品进行言之有物、深入浅出的介绍，尤其是要着力避免目前国内制造业网站广泛存在的三大问题：要么是专业到极其难看懂，要么是描述优美却模糊空洞，再要么就是完全无话可说。要解决这些问题有两条路径。一方面，专门负责内容创作的人员需要学习产品知识、写出更有内涵的介绍；另一方面，懂产品的人也可以充分利用自己的优势，只要了解一些基本的内容创作方法，就完全能写出平实、专业、直击买家的优秀内容，很可能相比专业文案人员也毫不逊色。此刻，作为广告撰写人，我们需要先成为买家，再成为这个产品的业务员，以产品买家的思维方式和产品业务员自我要求来编写广告内容。
第一节 摸准“新黄金十年”的消费脉搏
第8章​ 动态激励收益
动态激励收益主要有两种情形，如图7-1所示。图7-1动态激励收益两种情形
一、企业为什么需要IPD和新的投资管理方法
随着公司的不断成长和业务的多元化，产品组合和业务模型变得愈加复杂，也降低了它的运作效果和效率。同时，缺少一致的、规范的新产品开发方法，与竞争对手和业界最佳企业相比，公司的新产品开发周期过长，研发过程中的浪费严重。业界最佳的业务管理模型包括三个紧密联系的主要业务杠杆：建立和保持对市场趋势的远瞻——市场管理；通过IPD进行的产品革新和研发管理；通过集成供应链管理实现的最佳成本效率。就像一个三条腿的凳子一样，每条腿对支持业务的效果都很重要。同时，世界级竞争对手按照一种新的产品开发业务模型运作：针对具体的目标市场和应用设计产品；设计时考虑全球市场；设计时明确定义产品需求和规格；推出产品（发布）时，销售、制造、分销和支持渠道都做好了准备。这为基于市场的集成新产品开发提供了一种系统的方法，它对目标细分市场进行选择，并与新产品开发部门、流程和优先级相结合，满足目标细分市场的需求。通过基于事实的决策流程对新产品包投资的优先级进行排序，获得最大的回报。
5. 你是品牌还是知名商标
说“品牌第一、第二”其中有一个误解。这里的品牌，不是我们在营销中说的品牌，而是类似于说这个企业或其产品的销量、实力等排第一、第二。真正的品牌的含义，怎会有第一、第二之分？你说可口可乐是第一品牌，百事可乐是第二品牌，其实，就是在说可口可乐的销量第一、知名度第一等。不过，百事可乐可能会说：“我们是新一代人的选择。”言外之意，“可口可乐是老一代人喜欢的传统、保守、老旧的产品。”可口可乐意识到了，发起了反击，结果这几年它们比百事做得更时尚。它们在争斗什么？这才是品牌的核心，以及品牌竞争的核心。对于品牌的塑造来说，比第一、第二这样的排名更有意义的是，你的品牌形象是什么？“我是经典”“你是新潮”，多好的行业竞争者的搭配，它们不存在被价格战摧毁的危险。“你经典”“我也经典”，怎么办？那就“我高端”“你中低端”，又是对消费者有利的竞争，对双方品牌也极其有利。比如作为零售商，家乐福面对可口可乐和百事可乐两家竞争对手来说，它们会怎么办？它们都喜欢。因为家乐福的顾客中既有新潮人士，也有中规中矩的人。对于厂商来说，不用怕超市拿着竞争对手的产品要挟自己。你可以心里说（为何说“心里说”？如果你心里清楚这个因素，必有自信，也就自然有相应的行动），“我们是满足新潮人士的第一品牌，你看着办。如果你店大欺客，那些新潮人士会给你教训”。超市很清楚，一个人来到超市，不仅买可乐，还要买蔬菜、袜子、炒锅、空调、空调被、整理箱、插线板、洗发水、牛奶、百洁布，等等。得罪了一个顾客，就失去他这一篮子的东西。因此，真的要想塑造一个品牌，就必须进入人的内心世界。否则，所谓的品牌，在消费者眼中，就是一个知名商标。这个商标被超市看不起，经销商对它毫无忠诚和尊敬，被消费者随意取舍、可有可无（你促销我就买，你不促销，我就买那个大品牌），它更不敢涨价，这意味着没有利润最终走向亏损。因此，你的品牌是品牌还是一个知名商标？零售业的自有品牌也是一个活脱脱的例子。零售商的自有品牌最早就叫自有商标（privatelabel）。后来，他们自认为有了品牌管理经验之后，才改为自有品牌（privatebrand）。另外，家乐福曾有一种产品叫“合作品牌”，即这个品牌不属于家乐福，可能是厂商的，也可能是随意起一个名字，谁也不会在意它的品牌价值。它的作用是打造超市的价格形象，比如我的超市中这个分类产品的最低价格是1元，而竞争超市的同类产品的最低价格是1.2元。那么，顾客就会认为我比他便宜。实际上，也许其他的大部分商品并不便宜。由此我也想到，这两年我特别反对把精力放在商品陈列上，如果是为了整洁，易于寻找，标识清楚，陈列原则合理即符合人们的购物习惯，这是应该做的。如果是为了通过陈列刺激人们购买和牟取高利润，比如在陈列中将高毛利率的商品放在黄金地区（眼睛位置），这就有操纵、利用人的心理之嫌，即在不告知，甚至有意地隐瞒下的为自己牟利。这是什么行为？非正义的奸诈行为。
第七节如何从0到1策划社群训练营活动
所谓的训练营，其实是一种“授课”或“教学”的组织形式。通常适用于以进行科学、经验、技能、科普等知识类型输出为变现导向的产品。比如在线教育产品、知识付费产品，或者是教育培训机构等的产品业务，都可以通过训练营这种活动形式来实现对目标用户的运营转化。因此，可以把训练营看作营销转化的一种手段、一种形式。它的特性特点，或者说核心价值，可以用八个字来概括：集中流量、高频转化。通过“集中流量”可以高效系统地培养用户某种能力；同时基于培训专业化，可以输出专业化内容，从而降低用户的决策成本；最后基于社群特点，创造群体效应，实现增加用户黏性、提高付费率。
为什么要建物流配送中心
到2008年的时候，甘雨亭的销售额大概是2个亿。但是在2个亿的基础上徘徊了很长时间，销售额没有明显的增长。2008年的4—5月份，罗静婷去了一趟日本，看到日本的零售企业的物流体系建得非常先进。反观甘雨亭自身的物流，让她感到无地自容，简直就是天壤之别。那一刻，罗静婷就在心里盘算着甘雨亭未来的物流体系该怎么建。那时甘雨亭的物流到底是怎样运作的呢？罗静婷回忆，当时甘雨亭的物流仓储中心设在总部二楼，面积只有几百平方米。一楼是卖场。二楼通往一楼有一部货梯，是甘雨亭根据需求自己设计的。平时就是通过这部货梯运货到一楼。每年的年底，是一年中卖场生意最好的时候，但是就在2008年的年底，甘雨亭的物流仓储中心给销售造成了很大的麻烦。仓储中心摆放的商品种类繁多，由于没有很好的分类，找商品就像大海捞针。罗静婷形容，忙的时候请人去帮忙，但是帮忙的人根本就插不上手。好不容易选好一梯货，搬上了货梯又运不下来，每个环节都让人急得要命。工作效率极低，让人无法忍受。员工为此经常要加班加到凌晨两三点钟，才能把货运下来，好在公司团队精神好，凝聚力强，才战胜了这场艰难险阻的困难。 
（三）如何将管理例会、经营例会与管理评审结合
管理评审需要评审的项目有20个，以下10个项目要在每个月的管理例会上评审：（1）质量目标实现程度。（2）过程绩效及产品符合性。（3）不合格及纠正措施。（4）监视和测量结果。（5）外部供方绩效。（6）改进机会。（7）质量成本。（8）设备维护绩效评审。（9）过程有效性和效率。（10）现场失效对环境安全的影响。以下6个项目要在月度经营例会上评审：（1）与管理体系相关的内外因素变化。（2）顾客满意度及相关方反馈报告。（3）顾客计分卡。（4）资源的充分性。（5）现有操作的更改及制造可行性评审。（6）产品保修绩效评审。以下4个项目要进行年度文字评审：（1）上次管理评审措施有效性。（2）内外部审核结果。（3）应对风险和机遇措施有效性。（4）风险分析。所有会议要准备会议签到表，会议结束前宣读会议决议。每年年底要制定年度管理评审方案，确定会议评审哪些内容，及参与评审的人员。在管理评审报告中，不要把质量目标等同于过程绩效，质量目标是公司与各部门签署的部门绩效目标，如准交率、质量成本、合格率、客户满意度等。过程绩效指各个过程的目标，如文件受控率、设备维修及时率、不合格品处理及时率等。过程绩效每个月评审一次，每个月还要进行数据统计。管理目标每个月都要评审，并与绩效奖挂钩。外审时，要把管理例会报告、经营例会报告、年度管理评审会议报告整合在一起，形成年度管理评审资料，递交审核。
  
    
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