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8.5生产和服务提供
8.5.1生产和服务提供的控制组织应在受控条件下进行生产和服务提供。适用时，受控条件应包括以下几点：a）可获得形成文件的信息，包括以下内容：①所生产的产品、提供的服务或进行的活动的特征；②拟获得的结果。b）可获得和使用适宜的监视和测量资源；c）在适当阶段实施监视和测量活动，以验证是否符合过程或输出的控制准则以及产品和服务的接收准则；d）为过程的运行提供适宜的基础设施和环境；e）配备具备能力的人员，包括所要求的资格；f）若输出结果不能由后续的监视或测量加以验证，应对生产和服务提供过程实现策划结果的能力进行确认和定期再确认；g）采取措施防止人为错误；h）实施放行、交付和交付后活动。注：适宜的基础实施包括确保产品符合性所需要的适当的制造设备，监视和测量资源包括确保对制造过程有效控制所需的监视和测量设备。8.5.1.1控制计划组织应针对相关制造现场和所有提供的产品，在系统、子系统、部件和材料各层次上（见附录A）制定控制计划，包括那些生产散装材料和零件的过程。采用共同制造过程的散装材料和相似零件可接受使用控制计划。组织应制定投产前控制计划和量产控制计划，显示设计风险分析（如果顾客提供了资料）、过程流程图和制造过程风险分析输出（例如FMEA）的联系，并在计划中包含从这些方面获得的信息。如果顾客要求，组织应提供在投产前或量产控制计划执行期间收集的测量和符合性数据。组织应在控制计划中包含以下内容：a）用于制造过程的控制手段，包括作业准备的验证；b）首件/末件确认（如适用）；c）用于顾客和组织确定的特殊特性（见附录A）控制的监视方法；d）顾客要求的信息（如有）；e）规定的反应计划（见附录A）。当检测到不合格品，过程会变得不稳定或统计能力不足时，组织应针对以下任一情况对控制计划进行评审，并在需要时更新：a）当组织确定其已经向顾客发运了不合格品；b）当发生任何影响产品、制造过程、测量、物流、供应货源、生产量或风险分析（FMEA）的变更（见附录A）；c）在收到顾客投诉并实施相关纠正措施之后（如果适用）；d）基于风险分析的设定频率。如果顾客要求，组织应在控制计划评审和修订后获得顾客批准。8.5.1.2标准作业——操作指导书和可视化标准组织应确保标准作业——操作指导书达到以下要求：a）传递给负责该工作的人员并被其所理解；b）具有可读性；c）以负责该工作的人员可以理解的语言呈现以便其遵循；d）在指定工作区域可以获取适用。标准作业文件也应包括操作者安全规则。8.5.1.3作业准备验证组织应做到以下几点：a）只要作业初运行、材料更改或者作业更改，就确保实施作业准备验证；b）确保标准作业——操作指导书可以被准备验证的人员所获取；c）适当时，使用统计方法验证；d）适用时，实施首件和末件确认；适当时，应该保留首件与末件比对资料；末件应该保留至该过程的下一次运行；e）保留伴随准备验证和首末件确认中过程和产品的批准记录。8.5.1.4停机后的验证在计划内和计划外停产期之后，组织应确定并实施必要的措施，以确保产品符合要求。8.5.1.5全面生产维护组织应制定、实施并保持文件化的全面生产维护系统，该系统至少包括以下这些方面：a）关键生产过程设备的识别（增值过程设备，以生产符合要求的产品）；b）关键制造过程设备易损零件的可获得性；c）为设备生产和维护提供资源；d）设备、工装和量具的包装盒防护；e）适用的顾客特殊要求；f）文件化维护目标，包括但不限于OEE（设备总效率）、MTBF（平均故障间隔时间）和MTTR（平均修复时间），并作为管理评审的输入（见9.3条）；g）定期评审维护计划及目标，当目标未能达到时制定纠正措施计划。h）使用预见性维护方法，如适用，例如非破坏性测试（油分析、振动分析、热成像和超声波检测）；i）定期检修，当设备定期检查，并进行精简，在固定的时间间隔，发现低于标准的任何部分进行修理或更换。
21.爆破人员分工
表8-13爆破人员分工表22.爆破的流程表8-14爆破流程表
一、理解企业、客户、行业生存现状 
当你站在客户面前第一次沟通时，一定要让对方觉得你熟悉我的企业”。简单用三个字概括就是“你懂我”。在真正着手搭建SaaS品牌营销体系前，如何去搞懂对方？还是得先琢磨透彻企业、客户、行业的生存现状。（一）了解企业 你的企业是资源驱动型、销售驱动型、营销驱动型，还是产品驱动型？你的企业处于什么发展阶段？初创期、成长期、成熟期，还是鼎盛伴随衰退期？企业在不同阶段，对品牌营销的需求完全不同。在初创期，更重要的是加大销售投入去获客。到了成长期和成熟期，品牌营销的投入能帮助企业打造品牌正面影响力，并为企业获客增长带来帮助，享受到品牌的红利。当然了，了解企业还得包括搞清楚企业一把手的喜好与风格。（二）了解客户 坦率说，很多SaaS企业在做品牌营销时，并没有真正拜访过客户，也没有想过如何才能有效吸引潜在客户的关注。怎么解决？除了销售人员点对点直接当面与客户沟通建立感情，还需要品牌营销团队到什么山唱什么歌。B端客户需要依据不同群体细化出不同的语境。向小微企业与政府/央企/国企两类不同群体去喊话时，企业所站的高度、抛出的利益点会有微妙的语境差异。小微企业主生存空间狭窄，更着眼于当下的存活；中B倾向于追求营收增长与利润最大化；大B注重内部流程的合规与流程；政府/央企/国企则关心主旋律与惠民，风险可控也是其关注的核心之一。这也正是为何某电商巨头面对不同人群喊话时，口吻会有差别。当面对小商家时，常常强调“赋能”，而当对面站着的是政府机构时，措辞又成为了“助力”。（三）了解行业 商场是没有硝烟的战争，势均力敌的企业在市场竞争中难免擦枪走火，SaaS品牌营销团队需要根据行业特征，具备很强的危机预判及化解突发舆情的能力，帮助企业一次次转危为安。读懂行业内友商们的财报和公关话术，并深入了解高层领导（包含营销总、公关老大）的过往履历及团队构成，能快速识别出对手的强项与短板，这有助于帮助自己的企业在品牌营销道路上走得更有把握。总结一下，做SaaS品牌营销需要知己知彼，对企业自身、客户人群、所在行业掌握清晰，才可对症下药制定策略。
三、IP“造梗”与源点引爆
在水平式传播分享的社交语境中，品牌的传播和引发关注常常是通过标志性的内容、事件等，以引爆的方式达成“造浪”效应。品牌IP的初始创建，往往需要一个引爆源点的触发，瞬时引发热议和强传播势能。这个引爆源点就是品牌身上的“梗”，也是品牌IP的关键性识别之一。塑造品牌IP，“造梗”是必不可少的一环。品牌因为身上的梗才更具识别性和自传播能力，就像人们提到相声演员于谦，会立刻想到“抽烟喝酒烫头”。提到口红一哥李佳琦，会立刻想到“omg，买他！”等等。这些梗可以是某件被热议过的事，也可以是某句广为流传的话，它们将作为品牌人设的一部分，奠定品牌IP的表达基调。一个品牌身上的梗（标志性的联想），可以是企业主动策划运作的结果，也可以是大众自发的围观造就。有的是关于企业的，比如老干妈的“不打广告、不上市”；有的是企业人物的典型事件，比如王健林和马云的“打赌”；有的是来自产品本身的，比如乌苏啤酒的“夺命大乌苏”，等等。每个品牌IP都是一个另类网红，因为“造梗”而具有了强大的自传播能力。从IP化塑造的角度，可以通过内容、事件、借势、跨界等不同方式，来为品牌造梗。会造梗才可能会“造浪”。
（三）能源转型升级需求日益迫切
随着时间的推移和能源消费量的增加,化石能源的不可再生性和地域分布不均带来的能源安全问题及其利用所带来的环境污染等难题也日益突出。城市环境容量有限、经济相对发达，政府和各利益相关方对于推动电动车、智能建筑、可再生能源、电能替代等技术应用及相关政策机制创新积极性高、成本负担能力强。在这一背景下，发展替代能源、推动新的能源转型的呼声日渐高涨。
第二章评价中心的测评原理
【本章导读】评价中心技术在实践中备受推崇，但在理论层面的探讨却不够深入，滞后于实践的应用发展。现代测评技术主要是建立在差异理论之上：职位差异和个体的差异是客观存在的，由此产生了人岗匹配和人才测评的必要和可能。必要性在于组织对于高工作绩效的追求，可能性则在于素质的稳定性和可测量性。基于这样的思路，评价中心通过设计一些与应聘者未来可能面临的工作情景类似的模拟情景（活动），通过观察和评价他们在这些模拟情景（活动）中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效。但这样预测的有效性如何，可靠程度有多高，业界也在不断进行研究和探讨，形成了一些共识，但某些方面依然存在分歧和争论。本章从评价中心的理论依据、基本假设来详细阐述评价中心的测评原理，另外从心理测量学的信度和效度指标来解析评价中心的可靠性和有效性。【知识重点】
一、特殊身份限制
根据我国法律，有特殊身份的人是不允许经商和做股东的，有些人为了规避法规限制，便找他人代持股权。
（二）数据变化
大家可以看到，未接受辅导前，我们采购部是40%，目标90%。攻关后，2月第三周是85.7%，第四周是91.1%；3月第一周96.7%，第二周是97.8%。平均准交率是92.83%，上升了52.83%。外发部攻关前是40%，目标90%。攻关后，2月第三周是混合统计的，我们就没有登记出来，2月第四周是100%；3月第一周100%，3月第二周是100%。平均准交率100%，上升了60%。
四、问题思维与个人成长
我有个朋友，离职时说自己身价1000万，因为公司花1000万请咨询公司解决问题，而所有报告只有他一个人看过。这让我瞬间明白，要有赚一千万的思维，才有可能赚一百万。老板愿意花100万年薪聘请一个人，是因为这个人有解决千万级问题的思维和能力。如果没有这种思维，可能连50万年薪都拿不到。在生活中，很多人爱占便宜，比如在直播间抢福利、抢红包。但这种思维并不可取，我们要转变思维，成为给予型的人。就像微信流行时，我每年过年都会发红包拜年，给一些老板发88元红包，他们往往会回发188元。后来我给客户送书，以运费的名义送出，客户收到书后觉得有价值，后续有业务还会找我，这样我就能获得更多收益。所以，我们要有给予思维，帮助别人，自然而然就能收获更多。当老板给你一个问题时，不要抱怨，而要把它当作一个项目。比如夏卫强，他刚去公司时只是营销专员，部门就他一个人。他坚持写报告，即使被老板驳回，也不放弃。几个月后，他的报告得到老板认可，随后他在企业内部不断发展，将市场部门从一个人发展到30人，还担任了人事部的工作，甚至能影响财务。他就是借着问题的思路，一步步解决问题，实现了个人的成长和职业的晋升。如果在当前企业发展受限，也不要气馁。这家企业没给你的机会，下一家企业可能会给你。只要你具备解决问题的能力，机会迟早会到来。
导读
新零售的未来答案时至今日，依然还有一部分人认为新零售不过是一个虚头巴脑、忽悠人的概念，我相信这部分人是不会看到这句话的，因为他们“看不上”新零售，更不会对一本侧重推演和预判新零售进化趋势、影响效应及未来格局的书感兴趣。如果你拿起了本书，翻看到了本页，那么你多半是有疑惑的、迷茫的，你希望能从本书找到一些答案。其实，这确实是有关新零售未来答案的一本书。写作这本书的过程实际上就是我为自己寻求答案的过程。因为我想弄清楚轰轰烈烈的新零售运动还会从阿里巴巴盒马鲜生们的生鲜，重点向哪些品类快速扩展？我想弄清楚埋骨无数的创新业态实验场中的无人店、无人货架的未来走向，未来又可能出现哪些能占领一席之地的创新业态，火热的社区便利店等近距业态，以及零距业态、移动业态又可能呈现出什么样的发展走势？我想弄清楚新时代下的所谓体验、所谓场景、所谓大数据技术，将可以、将能够怎么玩？我还想弄清楚新零售将对消费经济与信用消费产生怎样的协同，以及新零售的下一站、新零售的未来又是什么？带着这些疑问，我不得不在过去的整整一年中跳起自己所习惯的“慢三步”——往前多看一步，再往前多看一步，再再往前多看一步，力争站在未来的某个高地审视与复盘当前阶段的新零售。当然，还有以下我同样想弄清楚的问题：日益深化推进的新零售将会对零售业，以及对拴在同一条绳子上的“蚂蚱们”——经销商、厂家的商业逻辑产生什么样的重构？怎样影响中国市场的零售业，以及形成什么样的新格局？基于新零售对消费零售端、商品的流通通路端的线上、线下打通与融合，阿里巴巴等新起航的新制造乃至产业互联网的新可能，又将从新零售中收获什么，又将反过来对新零售产生什么样的影响？如此这般一层一层的探索下去，有关新零售的进化趋势、新零售对商业生态的链路式影响效应，以及有关商业零售的未来格局，就变得越来越清晰；零售商、经销商、厂家及创业者如何更好地成为新零售的参与者、弄潮者，而非是被淘汰者，也变得越来越清晰。是故，它们现在都在这本书中，呈现在你我的面前。预先复盘新零售及商业的未来，自然就是为了找到与所谓正确及明智更接近的未来方向，以及面向未来调整行动、优化布局。希望我的这些思、辨，既能够让你多一份视野、多一个角度洞察到新零售的未来，也能够对你当下的行动有所裨益。而这正是我公开出版本书的初衷。好了，现在就让我们看看阿里巴巴等巨头们如何主导新零售这场游戏，以及新零售带给我们的危与机。李政权2018年12月14日于昆明
5打包复核
这个环节，承接的是上游分拣环节的货物。对于分拣质量的好坏，是第一个检验的窗口。关系着订单出仓后的客诉率，退换货售后率等关键指标和客户的心智认知，是很重要的环节。
1与新人的前期彼此了解
1.入职前的沟通我非常重视入职前的沟通，不管是电话还是见面，都会拿出大段的时间，很充分地跟新人沟通。除了让我们彼此认识，我更想知道新人的一些客观情况及做保险的动机。比如我会看他是全职还是兼职，之前的工作与学习状况，每天能有多少时间做保险、性格与资源等。我会跟新人强调，有任何问题都可以问我，我绝对如实回答，不夸大不画饼，只说真话。因为我希望这次是心与心的交流，通过新人的提问看到他内心深处的想要与担忧。这些也是我后面为他定制规划的基础。2.我会关注新人的朋友圈我虽然不怎么刷朋友圈，但每加上一个新朋友的时候，都会看他的朋友圈。因为朋友圈中藏着很多有用的信息，可以从中察觉到他的性格、看到他的生活、知道他的喜好、感受到他的情绪等。这也是我对一个人更深入了解的一个窗口。3.关注他在入职过程中的表现我不仅喜欢听别人怎么说，更喜欢看别人怎么做。对于新人，最好的观察点就是他在入职过程中的一些行为。一个人是渴望还是随意，是积极还是懒散，聪明与否，执行力强弱，性格是急躁还是温和等，都会从他的行为中不经意显现出来。所以，行为表现是我最关注的。
  
    
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