• 全部

  时间排序 | 销量排序

1. 

1. 全栈市场人 互联网市场营销入门通用宝典【编辑严选】S
2. "《全栈市场人 互联网市场营销入门通用宝典》主要介绍互联网市场运营、营销方面的知识，扩展到整个市场部的各个岗位，都会有针对入门者的基本知识、实际工作内容、工作经验的讲解。内容完整而全面，同时书中加入作者亲历的大量真实案例，并提供工作中实际使用的模板等实用资料，希望能带新人顺利入门，给初入行者以启蒙。 《全栈市场人 互联网市场营销入门通用宝典》不但适合希望进入互联网市场部岗位工作的在校大学生、转行互联网的传统行业从业人员学习，而且对市场或运营岗位的新人全面了解岗位、行业基本知识和快速进入状态，也有很大帮助。" "目录 第1章 初探互联网——基础知识扫盲篇 23 互联网公司的主要工种和日常工作 23 你不可不知的江湖规矩 31 把这些梗背熟，你也像个圈内人啦 37 运营、营销、市场、产品，傻傻分不清 42 第2章 硬技能养成——入门篇 44 文案技巧 44 如何写一篇像样的文案 44 十分钟，快速拟出一个好标题 50 排版，就是你文章的衣裳 53 基础工具 55 三分钟学会制作一个Html5海报 55 市场人必备的良好工作习惯 60 从学会发出一份不被砍死的需求开始 69 结案报告：醉翁之意不在酒，在乎成长之道 79 沟通能力 81 渠道资源：高筑墙，广积粮，缓称王 81 如何让老司机心甘情愿地带带你 84 不同的公司不同的命 86 第3章 软技能提升——上手篇 89 征服人心的暗能量 89 组织一场不会烂尾的脑暴会 89 定制一份走心的礼品——一石二鸟 91 BD是一门做生意的艺术 95 当程序员“哥哥”来敲门 100 当产品“爸爸”不配合 103 当设计师“姑奶奶”没档期 107 拿一份漂亮的策划案，领十万预算 110 百度指数 117 善用第三方统计，挖掘数据背后的奥秘 117 高手文案和新手文案的区别 125 传统媒体人转型做公关之路 132 第4章 网感初步达成——升华篇 136 市场公关传播 136 提升品牌调性，占据格调制高点 136 公关败笔猛于虎 141 市场人人皆公关 144 市场舆论操控中看不见的较量 147 君子有所为，有所不为 150 借势营销 152 突发事件来袭时，兵贵神速 152 四两拨千斤，如何刷爆人们的朋友圈 155 市场人的核心竞争力 160 如果你也想打入网红圈 160 塑造你的个人品牌，一年完成三年进阶 163 三步教你如何寻找下一个papi酱 166 第5章 市场狗都是全能王 171 活动执行 171 如何挑选靠谱的供应商 171 细数市面上的部分媒介优缺点 175 办一场合格的线下活动 181 江湖必备 186 当对手上门来挑衅 186 期权、加薪和其他财务基础问题的解答 191 市场人的职业发展 198 市场人常见的“精神病种”诊断书 198 打开思路，让点子飞一会儿 202 不想做CMO的市场人也做不好基层岗 205 这是文人最好的时代，也是最坏的时代 209 学点小技能，自力更生，丰衣足食 212 第6章 葵花宝典，教你玩转自媒体 217 豆瓣，谁说已经日薄西山？ 217 知乎，为什么营销人人喊打？ 220 微博，不在沉默中死亡，就在沉默中爆发 228 得微信者得天下 231 直播平台百家大战，怎么借力打力 236 自频道短视频，下一个战场 241 如何获取视频平台流量 248 传统媒体的延伸——百度百家、今日头条、虎嗅 252 把你的老板卖出去！ 255 第7章 一只市场狗的工作心得分享 258 如何选择一份不会后悔的offer 258 一个实操项目的前世今生 263 一个小学老师的市场逆袭之路 269 前路茫茫，我身边的他和她的职业发展之路 272 在行上接受的学员营销咨询实录 276 君子有所为有所不为 279 一本重要的读书笔记 282 运营新人踩过的那些坑 284 附录 289"
3. ¥45.00
   编辑严选

1. 

1. 企业上市全程指引（第四版） 【编辑严选】S
2. 《企业上市全程指引》第三版发行出版于2014年5月，书中涉及相关政策法规及案例等都截止在2014年3月。该书发行后深受企业喜爱，是企业高管的口袋书，为企业上市融资运作指明了方向。2019年随着注册制科创板推出，证监会、证券交易所等相关监管部门陆续发布了关于证券发行、交易、监管等诸多新的政策法规。作者对《企业上市全程指引》第三版相关内容全面更新，修订为第四版。第四版修订原则之一，补充更新相关章节所涉及的政策法规；之二，更新每章配套的相关案例；之三，重点补充IPO注册制、企业自律、风险规避、融资工具、科创板IPO操作及境外投资机构参与规则等相关内容。《企业上市全程指引》解答企业在改制设立股份公司、境内外融资上市、并购重组、公司治理、规范运作等各项业务中，怎样把握好相关法律、法规，解决日常工作中遇到的各类实际问题，及时向公众披露信息，保护好投资者利益，规范和防范企业风险等具体事项进行阐述。 目录 上篇上市前做什么 章为何上市 节上市论证6 第二节推动企业上市14 第三节核准制下IPO上会核准工作流程18 本章要点31 思考题31 第二章主板、中小板上市操作 节企业上市准备阶段34 第二节企业股份制改组阶段38 第三节股份制改组后如何规范运作46 第四节股份有限公司运行及上市申请55 本章要点63 思考题64 第三章独立于主板的科创板 节发行条件70 第二节注册程序73 第三节信息披露80 第四节发行上市保荐的特别规定91 第五节发行与承销的特别规定94 第六节红筹企业和境内外事项的协调96 第七节投资者适当性管理制度98 第八节退市107 第九节监督管理和法律责任116 本章要点122 思考题122 第四章登陆创业板、新三板、国际板 节面临挑战的创业板124 第二节不可替代的新三板142 第三节时刻准备着的国际板152 本章要点157 思考题157 第五章中介机构 节会计师159 第二节券商165 第三节律师176 本章要点179 思考题179 第六章改制上市中的制度设计 节股权激励制度设计181 第二节收购与反收购制度设计186 第三节上市前的建章立制192 本章要点198 思考题199 第七章首次公开发行上市股票相关事项 节上市文件准备200 第二节定价与配售204 第三节证券承销211 第四节有限售条件的股份上市213 第五节监管和处罚215 本章要点217 思考题218 第八章上市前如何进行资本运作 节转增股本220 第二节配股和增发222 第三节缩股、分立、换股224 第四节通常采用的资本运作模式228 第五节军民融合模式237 第六节企业债245 第七节私募基金249 本章要点255 思考题255 下篇上市后的征程 第九章信息披露 节首次公开发行股票的信息披露259 第二节对未履行信息披露义务的处罚269 第三节应当重点披露的事项及提交的文件270 本章要点275 思考题276 第十章上市公司治理 节董事会及议事规则278 第二节股东大会及议事规则288 第三节监事会及议事规则293 第四节内部控制296 第五节独立董事304 本章要点312 思考题312 第十一章股权激励与员工持股 节股权激励的规定313 第二节股权激励种类322 第三节上市公司员工持股计划324 第四节股权激励实施程序和信息披露329 本章要点341 思考题341 第十二章企业并购重组 节企业兼并、收购、资产重组345 第二节企业并购重组的操作过程354 第三节上市公司重大资产重组357 第四节中介机构的作用362 第五节申请发行新股或债券364 第六节重大资产重组的信息管理368 本章要点371 思考题371 第十三章上市公司再融资 节融资类型与比较373 第二节上市公司发行新股375 第三节上市公司发行可转换公司债券378 第四节公司债券的发行390 第五节金融债券的发行397 第六节企业短期融资券的发行403 第七节证券公司债券发行405 第八节资产支持证券407 本章要点410 思考题410 第十四章停牌、复牌、终止上市、重新上市、风险警示 节停牌与复牌411 第二节终止上市与重新上市414 第三节风险警示434 本章要点441 思考题441 第十五章年报解读与编制 节年报的基本内容与披露规则443 第二节财务报表464 第三节合并会计报表493 第四节审计报告496 本章要点510 思考题510 第十六章境外融资 节境外融资政策支持512 第二节境外非金融企业债务融资519 第三节引进战略投资者523 第四节外商投资证券公司527 第五节金融衍生品530 本章要点542 思考题543 第十七章境外上市 节境外上市的基本规定545 第二节上市方式550 第三节香港证券市场552 第四节英国伦敦证券市场564 第五节美国证券市场574 第六节新加坡证券市场580 第七节韩国证券市场586 第八节东京证券市场588 本章要点588 思考题589 第十八章融资工具回顾 节上市前融资591 第二节上市后的融资工具596 第三节境外融资605 本章要点608 思考题609 参考资料610 后记613
3. ¥79.00
   编辑严选

1. 

1. 需求预测和库存计划 一个实践者的角度  【编辑严选】S
2. 不管是时兴的跨境电商、新零售，还是传统的生产制造、贸易流通，在供应链计划上的问题都很相似，主要表现在： 总进总出整体上不平衡，导致全局性的需求与供应不匹配。 库存没放到合适的地方，导致局部性的需求与供应不匹配。 产品、业务、需求的复杂度大增，增加了供应链计划的难度。 这些问题交织在一起，集中体现为：新产品的计划极度不准，经常大错特错；老产品的计划不能精打细算，无法实现库存优化。这些问题不是特定行业所独有的，我们需要寻找广义的解决方案，系统地从时间维度（新产品vs成熟产品）和空间维度（中心仓vs前置仓）来应对。 就整体方法论而言，《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》依旧遵循 “从数据开始，由判断结束”的基本准则，在基本数据，比如需求历史的基础上，制定基准预测；根据销售、市场等业务部门的职业判断，比如促销计划、新品上市计划，来调整基准预测，制定最终的预测。 本书更加聚焦“从数据开始”，通过一系列案例，更详细地介绍预测模型，包括预测方法的择优、库存计划的优化、新品导入的计划等。特别要说明的是，本书不是一本预测方法论的书。本书会探讨常用的预测方法，力图以浅显易懂的方式，把这些方法介绍给大家，让更多的人能够熟练应用。本书的目标是寻找更优而不是*优的解决方案。 目录 序言一 从计划的“七分管理”到“三分技术” 序言二 从药典到药方：我对案例的一些想法 序言三 这是我的第5本书，跟其他书有什么联系 作者简介 导读 计划是供应链的引擎 第一章 需求预测：三种基本的预测方法 时间序列的预测：移动平均法 / 8 小贴士 预测的灵敏度和准确度 / 12 小贴士 预测准确度的统计 / 13 小贴士 要不要考核预测准确度 / 18 时间序列的预测：指数平滑法 / 20 指数平滑法的逻辑 / 23 指数平滑法的初始化 / 25 平滑系数的择优 / 27 简单指数平滑法的优劣 / 32 趋势的预测：霍尔特指数平滑法 / 34 案例 一个快时尚产品的需求预测 / 41 小贴士 有时候，不预测就是最好的预测 / 46 季节性+趋势的预测 / 47 基于相关性的预测：线性回归 / 57 小贴士 解读线性回归的参数 / 60 小贴士 样本选择的几点考量 / 65 小贴士 极端值的处理 / 66 小贴士 残差图的分析 / 70 小贴士 样本太少怎么办 / 73 小贴士 警惕线性回归给你的东西 / 74 选择预测模型的一些考量 / 78 小贴士 寻找更优，而不是Z优的解决方案 / 81 小贴士 预测模型的优化要提防过度拟合 / 83 案例 中心仓的预测方法择优 / 86 需求预测的集中化 / 90 小贴士 为什么在颗粒度小的地方做预测 / 93 预测方法的优化 / 95 计划的改进得兼顾供应链的执行能力 / 103 小贴士 电商如何选择ERP / 106 魔鬼藏在细节中：需求历史数据的清洗 / 110 本章小结 最基本的方法也是最重要的 / 118 第二章 库存计划和库存的优化 量化不确定性，设定安全库存 / 123 第一步：量化需求的不确定性 / 124 第二步：量化有货率的要求 / 128 小贴士 有货率怎么定 / 129 第三步：计算安全库存 / 130 小贴士 按日、按周还是按月汇总需求历史 / 134 会设安全库存，计算再订货点就很容易 / 139 补货机制：定量vs不定量 / 143 补货机制：定期vs随时 / 145 案例 随时补货机制下再订货点的计算 / 149 案例 定期补货机制下再订货点的计算 / 150 小贴士 不是现货供应，再订货点如何计算 / 152 案例 轮辐式的全球库存网络计划 / 153 小贴士 设再订货点，还是安全库存+预测 / 158 案例 某工业品企业的计划组织 / 163 小贴士 计划职能的绩效如何考核 / 172 VMI的库存水位如何设置 / 175 计算Z低、Z高库存水位 / 176 量化VMI的库存风险 / 178 VMI的绩效管理 / 179 案例 离开信息化，就很难具备做VMI的条件 / 182 “长尾”产品：库存计划的终极挑战 / 184 “长尾”需求用泊松分布模拟更准确 / 189 用简单法则来指导“长尾”需求的计划 / 195 案例 跨境电商的店铺库存优化 / 203 本章小结 库存计划是个技术活 / 220 第三章 新品导入与滚动计划机制的建立 案例 新品的初始预测：群策群力，专家判断法 / 224 德尔菲专家判断法 / 226 小贴士 瓶子里有多少颗巧克力豆 / 227 新品预测试点项目准备 / 230 专家判断的结果分析 / 236 反馈改进，从失败中学习 / 240 专家判断法失败的三个原因 / 241 小贴士 预测判断力是可以培养的 / 243 专家判断法用于什么产品 / 244 专家判断有没有约束力 / 245 专家判断法由谁来维护 / 246 季节性强，一锤子买卖如何预测 / 247 案例 新品的预售期：尽快纠偏，调整预测 / 250 哪个预测模型更好 / 255 系统性偏差的检验 / 258 重新定义样本，重新建模 / 259 预售期需求的滚动预测 / 263 案例 新品的滚动计划要从开发期开始 / 268 小贴士 新品计划本身要有计划性 / 274 小贴士 大型设备的项目预投机制 / 276 新品计划由谁做 / 279 本章小结 尽量做准，尽快纠偏 / 280 后记 / 283
3. ¥69.00
   编辑严选

1. 

1. 企业增长2本套：必然增长十大规律+企业扩张策略【编辑严选】S
2. 《无条件增长：必然增长的十大规律》 近年来，创业已经逐渐形成了一种趋势，每天都有新的企业应运而生，但在激烈的市场竞争下，如何突破利润的增长瓶颈，成了许多企业管理者亟待解决的痛点。 为了帮助企业解决燃眉之急，作者开门见山地指出了企业经营管理中普遍存在的致命问题，即缺乏核心竞争力、产品同质化严重、经营成本过高、骨干人才短缺、管理水平低下。针对这些问题，作者以自己多年来的实践经验作为行动导向，揭示了固有经营模式中存在的“隐藏”陷阱，比如为什么盈利也是破产的征兆；为什么对手的价格战可能是虚招；为什么你认定的大客户只能带来微薄的利润等。从企业的战略设计、产品研发、人才战略、用户战略、预算管理、绩效机制、创新模式等十大板块，作者事无巨细地将“增长”的智慧娓娓道来，总结出了企业实现“必然增长”的十大规律。 《极速增长：企业扩张策略》 本书专门针对创业公司进入“首次扩张增长期”所写。书中，以“8shoes扩张法则“为思考框架，帮助处于这个阶段的创业公司，以及以创业公司形式孵化的变革型项目做出清晰的战略选择。 8shoes扩张法则，帮助了超过500家创业公司在首次扩张期取得了成功，从而让企业进入平稳发展期，持续获得市场份额、业务利润并积累企业知识，提升公司的竞争力。 为创业公司持续扩大规模，打下了良好的基础。 本书受到国内权威战略研究学者，北大国家发展研究院BI-MBA教务主任马浩教授的肯定。同时，书中提供了大量实践案例，让读者轻松掌握8shoes扩张法则，是难得一见的优秀作品，具有极高的阅读价值。 目录 《无条件增长：必然增长的十大规律》 序 言 大道至简：#尖高手的顶级思维 前 言 增长之道，一以贯之 *章 战略设计——成为*的“#一”规律 十银不敌一金 差异化生存之道 三元法则：用户、对手与自己 “一致性”法则 第二章 产品研发——1米宽、10 000米深的“钻井”规律 产品就是战略 以十倍力量，做一件产品 打造尖刀产品的四个“1”工程 六品法则——爆品背后的完美逻辑 第三章 人才战略——从“1 到1 000”的人才复制规律 人才思维：先重人、后重事 人才的复制速度决定了企业的发展速度 第四章 用户战略——锁定终身用户的“大鲸”规律 用户细分：选对鱼塘，事半功倍 用户分类：钓对大鱼，绰绰有余 将普通用户变成终身用户 第五章 预算管理——先算后做的“一张表”规律 开门三件事与搭班子 天罗地网，神仙难挡 第六章 绩效机制——激活绩效的“飞轮”规律 没有“利”“害”，千奇百怪 “绩效飞轮”：激活人性的绩效系统 第七章 市场营销——定价定天下的“1P”规律 定价就是“牛魔王” 定价定天下 第八章 财务管理——总揽全盘的“现金流”规律 现金流是血液，利润是造血 现金流断裂“七宗罪” 大成本管控：让现金流充足循环 第九章 模式创新——构建“杀手级”商业模式 195 重伤的传统行业 互联网：信息技术、通信技术与大数据技术 重构“杀手级”商业模式 第十章 资本杠杆——股东价值*大化的资本规律 挣钱不如赚钱，赚钱不如生钱 融资：企业家*能力 结 语 《极速增长：企业扩张策略》 导读 ００１ 推荐序 ００１ 自序 ００１ 你是谁，决定了你该如何扩张 ００１ 一、 从何处入手： 扩张战略的分类 ００２ １ 产 品 和 服 务 种 类 扩 张 ００３ ２ 市 场 区 域 扩 张 ００４ ３ 跨 行 业 扩 张 ００５ 二、 认清自己： 分析初期公司所积累的优势 ００７ １ 生 产 资 料 与 要 素 ００７ ２ 资 源 的 企 业 特 定 性 ００８ ３ 企 业 竞 争 力 ００８ ４ 核 心 竞 争 力 ００９ ５ 动 态 能 力 ０１０ 三、 如何才能确定 “我到底是谁” ０１４ １ 客 户 为 什 么 要 买 我 的 产 品 和 服 务 ０１４ 【 案 例 】 教 育 连 锁 行 业 ＳＡＡＳ 软 件 的 ＦＡＢ 框 架 ０１４ ２ 我 依 靠 什 么 能 力 来 满 足 客 户 的 需 求 ０１９ 【 案 例 】 健 身 房 的 ＦＡＢ 框 架 ０２０ ３ 我 是 怎 样 获 得 这 种 能 力 的 ０２４ 四、 穿上 ８ 只鞋 （８ＳＨＯＥＳ）： 选择适合你的扩张战略 ０２６ 第一只鞋：走稳脚下路 ０２９ 一、 ３６０ 度复盘： 洞悉竞争优势 ０３０ １ 能 力 需 求 和 自 我 能 力 之 间 的 差 距 ０３２ 【 案 例 】 跨 境 电 商 服 务 公 司 的 竞 争 力 分 析 ０３４ ２ 纵 向 与 横 向 上 的 竞 争 ０３７ 【 案 例 】 塑 造 高 端 有 机 米 公 司 的 短 期 差 异 化 价 值 ０３９ ３ 科 技 创 新 与 商 业 模 式 创 新 ０４０ 二、 将 “发挥和提升竞争优势” 制度化 ０４３ １ 使 命 和 价 值 观 是 制 度 的 根 基 ０４３ 【 案 例 】 家 得 宝 公 司 的 使 命 和 价 值 观 ０４４ ２ 将 使 命 和 价 值 观 转 化 为 制 度 ０４６ 【 案 例 】 大 客 创 新 咨 询 公 司 的 使 命 和 价 值 观 ０４８ ３ “ 讲 故 事 ” ——— 传 递 使 命 和 价 值 观 ０５１ 【 案 例 】 星 巴 克 创 始 人 霍 华 德 · 舒 尔 茨 “ 我 是 谁 ” 的 故 事 ０５２ 第二只鞋：建立防火墙 ０５７ 一、 “事前验尸法”： 第一层防火墙 ０５８ １ “ 事 前 验 尸 ” ， 摆 脱 群 体 性 偏 袒 效 应 ０５９ ２ 得 失 分 析 ， 高 效 管 理 战 略 实 施 过 程 ０６１ 【 案 例 】 化 妆 品 公 司 扩 张 战 略 的 “ 事 前 验 尸 ” ０６２ 【 案 例 】 ＡＩ 公 司 的 “ 得 失 分 析 法 ” ０６５ 二、 建立战略调整冗余度： 第二层防火墙 ０６７ １ 在 三 大 类 扩 张 战 略 间 调 整 ０７０ ２ 在 某 一 战 略 内 部 调 整 ０７２ 【 案 例 】 日 本 本 田 公 司 的 渠 道 创 新 ０７４ 三、 提升领导力： 第三层防火墙 ０７６ 第三只鞋：探究商业的发展规律 ０７９ 一、 “大” 和 “小” 的逻辑转化 ０８０ １ 管 理 规 模 增 大 ０８１ ２ 运 营 成 本 规 模 增 大 ０８２ ３ 产 品 和 服 务 的 市 场 范 围 增 大 ０８５ 【 案 例 】 万 豪 酒 店 ＣＥＯ 的 决 策 过 程 ０８７ ４ 企 业 和 品 牌 影 响 力 增 大 ０８９ 【 案 例 】 美 国 强 生 公 司 的 危 机 公 关 ０９０ ５ 抵 抗 风 险 的 能 力 增 强 ０９２ 二、 给成功一点时间 ０９５ １ 大 概 率 窗 口 期 Ｔ ０９５ ２ Ｓ 战 略 前 瞻 性 分 析 ０９８ 【 案 例 】 阿 里 巴 巴 以 弱 胜 强 ０９８ ３ Ｃ 竞 争 对 手 追 赶 时 间 分 析 ０９９ 第四只鞋：挖掘商业模式中能极速指数化扩张的要素 １０５ 一、 指数化要素 １０６ １ 指 数 化 增 长 １０７ ２ 网 络 效 应 １０８ 【 案 例 】 构 建 洗 车 行 业 的 网 络 效 应 １２０ 二、 闪电式扩张 １２４ 第五只鞋：盯梢竞争对手 １２９ 一、 警惕恶意竞争 １３０ １ 系 统 思 考 ， 构 建 竞 争 壁 垒 １３１ ２ 重 视 竞 争 ， 主 动 探 知 信 息 １３４ ３ 洞 悉 本 质 ， 选 择 出 人 意 料 的 战 略 １３５ ４ 与 善 意 者 结 盟 １３８ ５ 保 持 低 调 ， 争 取 时 间 １４０ 二、 提升竞争自由度 １４２ １ 管 理 的 自 由 度 １４２ ２ 竞 争 自 由 度 １４４ 三、 向对手的软肋开炮 １４８ １ 为 什 么 要 关 注 对 手 弱 点 １４８ 【 案 例 】 珠 江 啤 酒 、 燕 京 啤 酒 价 格 战 １４８ 【 案 例 】 大 疆 公 司 的 战 略 定 力 ： 只 赚 难 赚 的 钱 １４９ ２ 关 注 用 户 需 求 １５２ 四、 与客户需求竞争 １５３ 【 案 例 】 客 户 的 任 务 １５４ 五、 竞合战略决策 １５６ 【 案 例 】 集 采 合 作 １５７ 第六只鞋：精算复制成本 １５９ 一、 系统思考： 把成本当成一个系统 １６０ １ 成 本 是 一 个 复 杂 系 统 １６０ ２ 知 的 资 本 １６１ 【 案 例 】 茑 屋 书 店 知 的 资 本 １６２ ３ 时 间 成 本 会 让 财 务 成 本 意 外 地 增 加 １６３ ４ 机 会 成 本 ， 让 你 蒙 受 选 择 的 损 失 １６５ 二、 测算每种扩张战略的成本 １６７ １ 明 确 扩 张 战 略 １６７ ２ 用 成 本 系 统 来 思 考 １６８ 【 案 例 】 成 本 压 力 测 试 １６９ 第七只鞋：建立反馈系统的实验 １７３ 一、 低成本尝试： 从易到难 １７４ １ 经 验 失 效 １７４ ２ 无 知 、 测 算 和 赌 性 １７６ 目 录 ００５ ３ 实 时 反 馈 系 统 １７７ 【 案 例 】 本 田 摩 托 北 美 扩 张 １７８ 二、 整合思维： 组合优战略 １８１ １ 什 么 是 整 合 思 维 １８１ ２ 整 合 思 维 创 造 优 战 略 １８２ 三、 关注过程： 即时反馈， 动态调整 １８６ １ 个 性 与 组 织 １８６ ２ 放 权 与 管 理 １８７ 第八只鞋：全面开战 １８９ 一、 绘制你的扩张战略矩阵图 １９０ １ 扩 张 战 略 选 择 矩 阵 图 １９０ ２ 战 略 选 择 １６ 问 １９３ 二、 “战略选择思考矩阵” 工具应用案例 １９５ 【 案 例 】 汽 车 香 水 公 司 的 扩 张 战 略 １９５ 结语 没有固定不变的完美，只有不断朝着完美优化 ２０２
3. ¥134.00
   编辑严选

1. 

1. 经营的本质 【编辑严选】S
2. "为什么有一些企业家或经理人，不论环境如何变化、行业如何发展，总能帮助企业实现年复一年的盈利和增长？这些成功的秘诀正是规律性的认知，是有关“经营的本质”的判断与行动。 经营的本质即商业的逻辑，就是能够有效地把握顾客价值、合理成本、有效规模、人性盈利四大基本要素。企业要持续成长，不能只依靠资源和环境，唯有在战略、营销、产品、服务、价值链、品牌等经营层面，都回归到对四大基本元素的综合思考，才能在市场变化前做出准确的判断，适时地进行改变。 经营中的四个核心基本元素是： 1.顾客价值，这是衡量企业一切行为的基本价值取向； 2.合理成本，这决定了企业在行业中是否具有相对优势； 3.有效规模，你需要关注规模是否能保证企业生存、获得竞争优势、获得持续发展； 4.深具人性关怀的盈利，它需要满足企业的发展、满足客户的需求、让员工觉得幸福。" "目录 总序 比使命更重要的是行动 序 经营的逻辑 第1章 经营的基本元素001 顾客价值003 有竞争力的合理成本 015 有效的规模 026 深具人性关怀的盈利036 第2章 战略的本质050 企业之殇与战略思维052 中国企业缺失了什么057 战略思维及其逻辑061 被重新创造的商业世界070 战略务本 操作务实078 第3章 营销的本质094 理解消费者096 营销战略就是在合适的时间做合适的事情107 理解文化营销115 营销的起点与终点125 第4章 产品的本质131 产品是企业生命与品牌承载体 133 产品意图139 产品承载“精神”144 第5章 服务的本质152 服务认知154 服务的真谛159 免费服务的模式对吗164 从理念到行动173 第6章 共享价值链182 战略的全新出发点184 渠道价值的本质188 协作效应209 第7章 品牌的本质217 品牌是顾客体验的总和218 中国企业的品牌能力224 品牌构建的环境233 结语 谁会被抛弃244 注释249"
3. ¥59.00
   编辑严选

1. 

1. 薪酬管理3本套：走出薪酬管理误区+曹子祥教你做激励性薪酬设计+薪酬总监修炼笔记【编辑严选】S
2. 《曹子祥教你做激励性薪酬设计》 经营企业其实最主要就做两件事：赚钱和分钱。赚钱难，分钱也不容易。赚不到钱的原因有很多，内在的或外在的，其中一个主要的内在原因就是“分钱”没有分好。分好钱需要好的分配机制。科学的分配机制是企业成功的一项关键因素，而薪酬体系设计是这一机制的基础与核心。本书的核心内容是我28年的管理实践与管理咨询的经验总结，在此与大家分享。 《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》 本书从经营的视角，站在企业的角度去思考薪酬，为企业薪酬管理提供了整套的系统化的解决方法，同时提供了专业的分析方法和工具，不论是对于企业经营者，还是人力资源专业从业者都有非常现实的指导意义。 作者根据多年的咨询经验，针对八个常见误区，分别给出针对性的分析和解决方法，构建了套系统化的薪酬体系解决方案，让薪酬管理成为真正连接企业和员工的核心纽带。 误区2：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考 误区3：片面理解同岗同酬 误区4：误认为难以客观公平评价 误区5：误认为高薪就是高激励 误区6：缺乏员工个体薪酬确定依据 《薪酬总监修炼笔记 我在世界500强公司管薪酬》 这是一本薪酬管理与体系设计的工具书。在书中，世界500强公司薪酬总监手把手教你开展薪酬管理工作。 薪酬管理是人力资源管理的重要模块，本书以薪酬管理的内部公平性和外部竞争力为基础，从人力资源总监和人力资源经理、薪酬经理、薪酬主管的能力要求出发，通过翔实的理论阐述和生动的案例解析，讲述了薪酬体系建设、薪酬调整以及薪酬激励、异地人员派遣等内容，全面梳理了企业薪酬管理的知识体系和技能体系。本书在章节之后附有“有问有答”环节，通过问答的形式回顾了相关章节的重点内容。同时，章节之后还有外企薪酬管理人员常用的中英文词汇，供读者参考使用。 全书结构合理、逻辑性强、讲解通俗易懂、案例与时俱进，可读性和操作性强。 目录 《曹子祥教你做激励性薪酬设计》 上篇 薪酬设计理论 5 第一章 薪酬管理是什么 5 一、企业要做好两件事：赚钱和分钱 5 二、一个简化的企业管理模型 7 三、人力资源管理体系 10 第二章 薪酬管理那点事儿 13 一、薪酬管理常见问题 13 二、薪酬的本质及解析 14 三、薪酬设计内涵 15 四、薪酬体系设计与实施流程 16 五、薪酬管理手册范例 17 六、薪酬管理中的机构与权责 22 第三章 薪酬结构设计 25 一、薪酬结构模板与薪酬单元 25 二、工资 25 三、激励薪酬 27 四、福利 31 第四章 薪酬水平设计的四维模型 40 一、决定薪酬水平的四维模型（1）——岗位 41 二、决定薪酬水平的四维模型（2）——个人 43 三、决定薪酬水平的四维模型（3）——企业 46 四、决定薪酬水平的四维模型（4）——外部环境 50 五、薪酬调查 50 下篇 关键岗位薪酬设计 52 第五章 高管的薪酬如何设计 52 一、激励性薪酬方案导入——利润分享 52 二、高管适合的薪酬模式——年薪制 55 三、年薪制的激励程度设计与参数调整 61 四、延期支付与高管的约束机制 62 第六章 销售人员的薪酬如何设计 64 一、销售人员的提成方案及参数调整 65 二、销售管理人员的工资与提成 68 三、销售助理等销售辅助人员的工资与提成 71 四、提成方案的其他要点解析 75 第七章 生产人员的薪酬如何设计 77 一、产量工资制结构及设计要点解析 77 二、计件工资制结构及设计要点解析 79 三、生产部门的团队激励：收益分享计划 79 第八章 岗位绩效工资制及适用岗位 81 一、岗位绩效工资制解析 81 二、研发人员、技术人员和专业人员的激励性薪酬方案 84 三、中层管理人员的薪酬——岗位绩效工资制 85 四、协议工资制（或薪酬特区） 86 第九章 薪酬管理的七大原则 87 结束语 89 附录一 某国企薪酬福利制度（样例） 91 附录二 某民营企业薪酬管理制度（样例） 97 附录三 曹子祥老师解答实操中的薪酬绩效问题 128 《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》 第1章误区一：薪酬未能支撑战略——战略性薪酬管理 案例：A企业战略调整引发的薪酬变革 第1节战略薪酬服从于企业战略 第2节战略薪酬的“DPIM功能四定位” 第3节薪酬策略，战略的落脚点 第4节薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪 第5节解决之术：战略薪酬设计四步法 第2章误区二：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考——系统化薪酬体系构建 案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑 第1节薪酬体系评价三原则 第2节薪酬管理系统化五要素 第3节解决之术：薪酬体系分析“二分法” 第3章误区三：片面理解“同岗同酬”——薪酬标准设计 案例：C企业的“同岗同酬”政策 第1节同酬，指薪酬标准区间相同 第2节薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础 第3节薪酬标准设计影响三要素 第4节解决之术：薪酬标准设计“4-3”法 第4章误区四：误认为“难以客观公平评价”——岗位与能力价值评估体系 案例：M企业面临的“公平性”困惑 第1节 “公平”问题是“比较”问题 第2节“公平性”分析：Value?Fair模型 第3节岗位价值评估IO模型 第4节能力四维评价模型 第5节绩效目标与结果：薪酬体系运转的驱动力 第6节解决之术：岗位价值评估工具设计“五步法” 第5章误区五：误认为“高薪就是高激励”——合理的薪酬结构与薪酬分配方式 案例：H企业复杂的薪酬结构 第1节高薪酬不等于高激励 第2节薪酬结构的三种类型 第3节薪酬结构的“3S”设计模型 第4节三种典型的薪酬分配模式 第5节解决之术：薪酬结构“3S”模型设计四步法 第6章误区六：缺乏员工个体薪酬确定依据——员工个人定薪标准 案例：W企业面临对员工待遇评价标准的 困惑 第1节员工定薪三要素：岗位、能力、业绩 第2节员工定薪的三种模式 第3节解决之术：员工定薪三步法 第7章误区七：薪酬体系缺乏后期运行维护——薪酬动态调整方式 案例：Y企业面临的薪酬调整需求 第1节薪酬调整的两种类型：总体调整与个体调整 第2节解决之术：薪酬调整三步法 第8章误区八：长期激励无法产生长期效用——长期激励机制设计 案例：Z企业视长期激励为“2后一根救命稻草” 第1节长效激励机制实施的阶段适用性 第2节长效激励机制设计四步法 第3节解决之术：实施案例 《薪酬总监修炼笔记 我在世界500强公司管薪酬》 第 一章薪酬管理基础 1 第 一节 薪酬管理都管什么 1 1．1．1 薪酬管理的基本概念 1 1．1．2 薪酬管理在人力资源体系中的位置 3 案例分享一 某跨国公司A 人力资源部门的组织架构 7 案例分享二 某跨国公司B 人力资源部门的组织架构 12 案例分享三 某大型IT 设备生产制造集团公司人力资源部门的组织架构 13 1．1．3 薪酬管理部门的实际工作 14 案例分享 某公司薪酬管理部门的主要工作职责 15 1．1．4 薪酬经理的素质和角色 15 案例分享 公司战略转型带来的薪酬管理转型 18 附录1 有问有答 20 附录2 有关薪酬管理的中英文词汇 24 第二节 做好薪酬管理必备的数学知识 25 1．2．1 平均数和分位数 25 案例分享 如何用Excel 计算数列的分位数 28 1．2．2 回归分析 29 案例分享 回归分析和平均数分析的区别 37 附录1 有问有答 41 附录2 有关数学分析的中英文词汇 42 第二章薪酬管理的内部公平性管理 45 第 一节 职位管理ABC 47 第二节 职位分析 50 2．2．1 职位分析的目的 51 2．2．2 职位分析的主要方法 51 2．2．3 访谈法的基本步骤 53 2．2．4 职位分析访谈法常用的提问 54 第三节 职位说明书 55 2．3．1 职位说明书的内容和撰写 56 案例分享一 某跨国公司A 职位编号与规划范例 57 案例分享二 某跨国公司B 职位编号与规则范例 58 案例分享三 人力资源部门经理的职位目的 60 案例分享四 职位说明书样本（中文） 63 案例分享五 职位说明书样本（英文） 65 2．3．2 职位说明书的维护和未来 65 案例分享 某公司销售族群第 一级的描述 66 附录1 有问有答 68 附录2 有关职位管理的中英文词汇 69 附录3 有关职责描述的英文动词 70 第四节 职位评估 70 2．4．1 职位评估基础 71 2．4．2 职位评估方法 72 2．4．3 构建定量职位评估方法 73 案例分享 某公司自行开发的职位评估体系 73 2．4．4 合益的职位评估方法 79 2．4．5 美世的职位评估方法 82 第五节 职位级别 85 2．5．1 职位级别的通用模式 85 2．5．2 职位级别的宽窄之说 86 2．5．3 职位名称的管理模式 87 2．5．4 职位族群 89 案例分享一 某跨国公司重叠的职位名称体系 90 案例分享二 某网络电信公司职位族群体系 92 附录1 有问有答 93 附录2 外企常见职位名称的英文词汇 96 第六节 如何建立和管理职位体系 96 2．6．1 为什么要建立职位体系 96 2．6．2 如何建立职位体系 98 案例分享 某跨国公司职位体系建立项目解析 100 2．6．3 职位体系的维护 103 案例分享 某跨国公司职位管理体系介绍 105 第三章薪酬管理的外部竞争性管理 107 第 一节 如何选择适当的薪酬调研方式 108 3．1．1 选择合适类型的薪酬报告 108 3．1．2 选择自己需要的薪酬报告 110 3．1．3 选择具备一定资质的咨询公司 112 3．1．4 选择可靠的数据来源和处理机制 113 第二节 薪酬调研工作流程 115 3．2．1 一般薪酬调研的步骤 115 3．2．2 定制化薪酬调研的步骤 117 3．2．3 参加薪酬调研的自检问题 120 案例分享一 某跨国公司定制化调研项目邀请函 122 案例分享二 某公司定制化调研项目计划 123 案例分享三 某公司定制化调研项目顾问公司评选表格 124 第三节 如何分析薪酬调研结果 125 3．3．1 薪酬调研报告的内容 125 3．3．2 如何解读薪酬报告数据 127 附录1 有问有答 136 附录2 有关薪酬调研的中英文词汇 138 第四章薪酬结构设计 139 第 一节 薪酬战略的制定 141 案例分享 某公司的薪酬战略 143 第二节 薪酬结构设计流程 144 第三节 薪酬结构分析 148 4．3．1 薪酬结构的框架 148 4．3．2 薪酬结构解析 149 4．3．3 薪酬层级的细分 154 第四节 薪酬结构的搭建 157 4．4．1 员工薪酬的比较 157 4．4．2 薪酬结构的搭建模式 162 案例分享一 完全根据内部薪酬数据建立薪酬架构的模式 168 案例分享二 某跨国公司薪酬固浮比管理 172 附录1 有问有答 173 附录2 有关薪酬结构的中英文词汇 176 第五章调薪那些事 177 第 一节 薪酬预算的制定 178 5．1．1 薪酬调整的影响因素 178 5．1．2 薪酬预算框架 181 5．1．3 薪酬调整的管控模式 182 5．1．4 薪酬调整的角色分工 185 第二节 各种数据的解读和分析 187 5．2．1 薪酬调研报告数据的分析 189 案例分享一 某公司薪酬调整前的数据分析 191 案例分享二 某公司薪酬调整前的数据分析 193 案例分享三 某公司薪酬调整前的数据分析 194 案例分享四 某公司固浮比分析 196 5．2．2 公司内部数据的分析 197 案例分享 某公司员工薪酬离散分析 198 5．2．3 员工业绩结果和薪酬比率的分析 199 案例分享 某公司员工业绩结果和薪酬比率分析 199 5．2．4 员工业绩结果和薪酬历史增长的分析 200 案例分享 某公司员工业绩结果和薪酬历史增长分析 200 5．2．5 员工业绩结果和奖金支付比例的分析 201 案例分享一 某公司员工业绩结果和奖金支付比例分析 201 案例分享二 某公司按照员工层级、所属部门进行薪酬分析 202 案例分享三 某公司按照员工服务年限、职位层级进行薪酬分析 203 第三节 调薪矩阵的制定 203 5．3．1 调薪矩阵的工作原理 203 5．3．2 调薪矩阵的计算原理 207 案例分享 某公司调薪矩阵（举例） 207 5．3．3 调薪矩阵的管理 209 案例分享 某公司有区间的调薪矩阵 209 第四节 薪酬调整操作管理 210 5．4．1 预算的拆分方法 210 5．4．2 调薪的大纲与流程 212 5．4．3 特殊情况的调整 212 案例分享一 员工F 的晋升工资调整 215 案例分享二 某公司应届生薪酬调整策略 218 5．4．4 薪酬调整之后的总结 218 案例分享 某公司薪酬调整总结的主要内容 219 5．4．5 薪酬调整之后的沟通 221 案例分享 某公司调薪大纲 222 附录 有问有答 224 第六章激励那点事 227 第 一节 激励体系概述 227 6．1．1 激励理论的实践分析 227 6．1．2 激励方案的类型 230 第二节 销售激励设计考虑因素 232 6．2．1 销售激励设计的原则 232 6．2．2 影响销售激励体系设计的要素 234 第三节 销售激励体系的建立流程 253 6．3．1 项目计划阶段 253 6．3．2 项目分析阶段 255 6．3．3 项目构建实施阶段 256 6．3．4 持续有效的沟通 256 案例分享 销售业绩管理矩阵 261 第四节 其他类型的激励措施 263 案例分享一 银行业递延奖金管理 264 案例分享二 某公司保留奖金 265 附录1 有问有答 266 附录2 有关激励管理的中英文词汇 267 第七章异地派遣员工薪酬福利设计与管理 269 第 一节 异地派遣的种类 269 第二节 异地派遣的薪酬福利管理 271 7．2．1 国际派遣 272 案例分享 某外企国际派遣计划 275 7．2．2 国内异地调动 275 案例分享 某外企国内异地调动计划 277 7．2．3 属地化管理/ 中国公司聘用的外国人管理 278 第三节 国际派遣中的一些问题 279 7．3．1 国际派遣的整合性管理 279 案例分享 某公司国际派遣管理中心的组织架构 280 7．3．2 国际派遣的薪酬定价 281 7．3．3 国际派遣的薪酬调整 282 7．3．4 国际派遣的员工安置 283 附录1 有问有答 285 附录2 有关员工派遣的中英文词汇 286 参考文献 287
3. ¥172.00
   编辑严选

1. 

1. 精益医院 医院管理 互联网医院 医疗变革 两本套装【编辑严选】S
2. 《互联网医院：正在发生的医疗新变革》 2018年，对于互联网企业来说，是一个关键性的节点。不仅互联网健康模式得到了国家的认可，而且针对互联网医院也有明晰的定义。业内普遍都在思考一个问题，互联网医院是否是互联网新的变现模式？ 互联网健康已成为国家重点战略，互联网医院监管政策逐步明晰，地方政府开始拥抱互联网医院。本书介绍了互联网医院概念，详细的介绍了互联网医院的建设与运营、互联网医院的管理，阐述了互联网医院发展的模式和市场布局，分析互联网医院发展的规律，找出其发展脉络。本书用真实的数据做精准的分析，为各领域从业者提供一些参考。 《精益医院：世界最佳医院管理实践》 基于研究获得新乡奖的成功经验，第3版解释了如何使用精益方法和心态改进安全、质量、流程以及风气，同时降低成本，提升产能，并强化长远的底线。第3版增加了关于结构化精益问题解决方法（包括丰田套路）、精益设计和前沿医疗机构的其他话题。这本国际畅销书的*新版本从对精益理论的综述开始，通过价值流图分析描述了精益理论是如何运行的，并通过流程观察报告来减少护理者所做的无用功，避免患者延误，提升组织的常态健康发展。 目录 《互联网医院：正在发生的医疗新变革》 互联网医院:未来医院新业态 1 导读 1 第-章 互联网医院的来临 1 一、互联网医院的出现 1 二、互联网医院爆发的原因 6 三、监管政策的四个阶段 9 四、在探索中发展 14 第二章 互联网医院的建设与运营 19 一、互联网医院的设立 19 二、互联网医院的信息化改造 22 三、互联网医院的医疗服务 25 四、互联网医院监管平台搭建 32 第三章 互联网医院的落地实践 38 一、互联网医院应具备三大核心能力 38 二、传统医院院长这样说 40 三、腾讯医疗互联网医院建设“三大关键词” 44 四、互联网医院行业老兵——卓建科技 45 五、全国首#妇儿健康互联网医院搭建细节 48 第四章 互联网医院的管理 55 一、#府主导建设型互联网医院管理 55 二、医院主导建设型互联网医院管理 59 三、企业主导建设型互联网医院管理 63 四、互联网医院信息安全管理 70 第五章 互联网医院的模式 82 一、两大主流商业类型 82 二、互联网医院的盈利模式 84 三、互联网医院的流量 92 第六章 互联网医院的模式解析 97 一、企业主导综合型互联网医院——微医互联网医院 97 二、公立医院主导综合型互联网医院——浙大附一互联网医院 101 三、信息化企业运营综合性互联网医院——39互联网医院 104 四、医生社区综合性互联网医院——银川丁香互联网医院 105 五、慢病专科互联网医院——石榴云医 107 六、精神心理专科互联网医院——暖心壹疗互联网医院 107 七、单病种专科互联网医院——医联互联网医院 109 八、平台型互联网医院—桃子互联网医院 109 第七章 美好未来与后起之秀 111 一、互联网医院将迎来风口 111 二、互联网医院企业的投融资分析 116 三、深圳医院：为粤港澳居民提供一体化服务 120 四、医联华方：以中医为特色，覆盖全科 122 五、京东：线上线下一体化赋能 124 《精益医院：世界最佳医院管理实践》 赞誉 推荐序 译者序 作者简介 前言 第1章 医院为什么需要实施精益 / 1 实施精益带来的更佳效果 / 1 医院为什么需要实施精益 / 1 一个新的目标感 / 3 精益方法对医疗护理行业并非新事物 / 4 精益一词的起源 / 5 精益管理在汽车制造业外同样有效 / 7 精益方法正帮助医院改进 / 7 医疗护理行业中的问题 / 10 更低成本的高质量服务 / 15 相互联系的利益关系 / 16 部门成功范例：达拉斯儿童医学中心实验室 / 17 从部门到医院和整个组织系统的成功 / 21 结论 / 22 精益课堂 / 23 思考要点和小组讨论 / 23 第2章 精益医院和精益模式下的医疗体系概览 / 25 什么是精益 / 25 精益：大野的定义 / 25 精益思想 / 27 丰田三角模型：工具、文化和管理系统 / 28 “丰田模式”哲学 / 32 精益和其他方法论 / 41 关于精益理论的误解 / 43 结论 / 44 精益课堂 / 45 思考要点和小组讨论 / 45 第3章 价值与浪费 / 47 浪费：具有局部解决方案的全局问题 / 47 更好的目标：通过减少浪费而降低花费 / 47 什么是浪费 / 49 什么是价值？价值从顾客开始 / 50 怎样定义广义价值 / 52 增值和非增值活动案例 / 57 学会识别和描述浪费 / 58 答案并非总很简单 / 72 必要的非增值活动 / 72 非增值的纯粹浪费 / 74 结论 / 75 精益课堂 / 76 思考要点和小组讨论 / 77 第4章 观察工作流程和价值流 / 78 学会观察 / 78 如何找出浪费？亲自去看看 / 78 价值流是什么 / 79 价值流程图 / 80 创建现阶段价值流程图 / 81 未来状态的流程图 / 83 打破孤岛，减少局部优化 / 84 现场观察流程 / 85 产品的活动 / 86 员工的活动 / 91 结论 / 98 精益课堂 / 99 思考要点和小组讨论 / 99 第5章 以标准化操作作为精益基础 / 100 有益的标准化：从171个表格变为6个表格 / 100 标准化操作的必要性 / 100 丰田屋模型 / 101 精益模式概览 / 103 精益基础：标准化操作 / 103 标准化操作的定义 / 104 标准化不是同一化 / 108 谁做谁编制 / 109 考虑任务时长 / 110 基于数据的员工分配 / 111 标准化操作文档类型 / 112 规范日常工作 / 113 明确角色与职责 / 114 标准化工作的快速转换模式 / 116 解释为何使用标准化操作 / 117 标准化操作文档和标准化操作体系 / 118 标准化操作的贯彻：评估与观察 / 119 标准化操作的阻力 / 120 标准化操作未成功执行：询问原因 / 120 适用于医生的标准化操作 / 123 精益理论与工作清单 / 125 引发关注的标准化工作 / 126 标准化工作同样适用于管理者 / 127 标准化操作在培训中的应用 / 128 结论 / 129 精益课堂 / 130 思考要点和小组讨论 / 130 第6章 精益方法：可视化管理、5S以及看板法 / 131 精益不仅是工具，精益工具大有裨益 / 131 通过可视化管理减少浪费 / 131 患者流可视化管理范例 / 133 可视化管理防止流程失误案例 / 134 5S：整理、存储、清洁、标准化和保持 / 136 第6个S：安全 / 146 看板：一种管理材料的精益方法 / 148 传统材料系统问题 / 149 折中库存 / 151 物资补充中的看板应用 / 153 结论 / 162 精益课堂 / 162 思考要点和小组讨论 / 163 第7章 积极解决问题根源 / 164 一场本可避免的关于玛丽·麦克林顿的悲剧 / 164 改善医疗质量，提高患者安全性 / 165 医疗质量提升的文化障碍 / 166 为什么会出现失误 / 167 医疗质量改善的案例 / 169 寻找根本原因，预防失误发生 / 171 权宜之计以及修复问题根源的必要性 / 172 问“为什么”而不是“谁的错” / 174 始于现场 / 175 用简单的方法寻找根本原因 / 176 丰田解决问题的实践案例 / 186 积极使用“失效模式与影响分析”工具 / 189 积极解决险兆（虚惊）近误（Near-Miss）事件 / 190 海因里希安全金字塔法则 / 191 结论 / 193 精益课堂 / 193 思考要点和小组讨论 / 194 第8章 避免失误和伤害 / 195 问题依旧存在 / 195 减少责罚个人 / 196 戴瑞·伊森案 / 196 通过预防差错从源头创造品质 / 198 小心谨慎还不足以避免出错 / 198 为什么百分之百的检查不是百分之百有效 / 199 防错的类型 / 201 通过健全系统来承受失误 / 205 防错，不是防呆 / 206 医院中应用防错措施的实例 / 207 停止生产线（安灯） / 212 检查防错措施 / 214 结论 / 215 精益课堂 / 215 思考要点和小组讨论 / 215 第9章 改善流程 / 217 精益质量，精益流程 / 217 等待：一个世界性的问题 / 217 没有路径的目标有可能适得其反 / 219 着眼于流程 / 219 价值流程应像河流般从容流淌 / 220 工作量不均衡是流程的障碍 / 222 使员工与工作量相匹配，解决工作量不均衡 / 229 改善患者流程 / 232 改善辅助后勤保障部门的流程 / 238 结论 / 247 精益课堂 / 247 思考要点 / 248 第10章 精益设计 / 249 更优化、更迅捷、更低价 / 249 设计未来前，要理解当下 / 250 东田纳西州儿童医院的精益设计 / 255 阿克伦城儿童医院的综合精益项目交付 / 257 总结 / 258 精益课堂 / 259 思考要点和小组讨论 / 259 第11章 员工的激励与领导 / 260 改变管理模式 / 260 主管应扮演何种角色 / 263 战略部署 / 267 管理中普遍存在的问题 / 268 作为管理体系和指导原则的精益 / 269 日常精益管理体系 / 270 绩效评估 / 274 结论 / 295 精益课堂 / 296 思考要点和小组讨论 / 296 第12章 从精益开始 / 297 我们如何开始 / 297 LEI精益转型模型 / 298 我们从何开始 / 298 我们以何称之 / 303 从持续性改进开始 / 303 事项改进 / 305 事项改进的缺陷 / 307 精益变革项目 / 307 精益项目团队 / 309 高层的支持和领导 / 312 从中层开始 / 314 建立范例和路线图 / 315 不止于精益项目 / 319 精益部门 / 319 变革管理的重要性 / 321 精益医院成功案例：艾维拉·麦肯南医院和大学医疗中心 / 324 结论 / 332 精益课堂 / 332 思考要点和小组讨论 / 333 第13章 精益医院和精益医疗体系的愿景 / 334 介绍 / 334 医院何时才能算是精益的 / 335 一家精益医院应该是怎样的 / 336 在一家精益医院中患者会有怎样的体验 / 337 在一家精益医院工作会是什么样子 / 338 我们该怎样描述一家精益医院呢 / 340 总结 / 344
3. ¥187.00
   编辑严选

1. 

1. 运营2本套：公司离不开的全栈运营高手+全栈市场人 【编辑严选】S
2. 《公司离不开的全栈运营高手：产品运营与推广获客》 做出好产品，把产品卖好是每个公司的期许。但现实情况是，大部分公司不一定能做出好的产品，更不一定能卖得好。本书着力解决从业者在公司中遇到得这两个问题——如何做出好的产品以及如何把产品卖出去。 本书前半部分着重讲述了如何通过精细化产品运营，优化调整做出好的产品，通过熟络推广获客玩法，将产品推出去。后半部分结合作者在一线的推广获客实操经验，通过过硬的运营技能，打通了产品运营到推广获客的链路，实现了个人从运营到推广的思维闭环，对个人的成长有极大的帮助。 所谓“不谋全局者，不足谋一域”。文中内容所涉及的运营案例、思维理论、实操复盘、管理方式、推广策略等，是作者八年运营推广经验的浓缩。精通运营与推广，做全栈运营高手，能够让我们无论是在公司任职或是独立创业，都能有很好的发展空间。 《全栈市场人 互联网市场营销入门通用宝典》 《全栈市场人 互联网市场营销入门通用宝典》主要介绍互联网市场运营、营销方面的知识，扩展到整个市场部的各个岗位，都会有针对入门者的基本知识、实际工作内容、工作经验的讲解。内容完整而全面，同时书中加入作者亲历的大量真实案例，并提供工作中实际使用的模板等实用资料，希望能带新人顺利入门，给初入行者以启蒙。 《全栈市场人 互联网市场营销入门通用宝典》不但适合希望进入互联网市场部岗位工作的在校大学生、转行互联网的传统行业从业人员学习，而且对市场或运营岗位的新人全面了解岗位、行业基本知识和快速进入状态，也有很大帮助。 目录 《公司离不开的全栈运营高手：产品运营与推广获客》 导读 3 全栈高手：运营篇 4 第一章 做好产品运营的基本技能 4 一、三分钟学会做竞品分析 5 二、学会控制用户行为 9 三、结构化拆分工作 12 四、学会用事实说话 16 五、全栈运营和专家运营（全栈运营是未来） 19 六、以游戏化思维提升运营技能 22 七、社群运营的玩法 25 第二章 从琐碎中了解运营（准确定位问题并快速解决） 31 一、成长路线与做事逻辑（放到本章最后一节） 32 二、解决问题的思路 34 三、产品的生命周期 39 四、运营必备：防踩坑秘籍 43 五、方案没效果的原因有哪些 48 六、运营事件的黄金时间解析 51 第三章 从案例中学习运营方法 56 一、从零开始运营一个付费社群 57 二、微店运营案例拆解 62 三、线下活动的思路和玩法 70 四、让微视崛起的一些建议 76 第四章 不懂管理不是好运营 80 一、从零打造出一个好的运营团队 81 二、集权还是放权式管理 87 三、培养新人的两种方式 91 四、如何做好一个新项目 94 五、如何接手管好一个运营团队 99 六、运营工作的目标制定 103 七、一切工作皆可量化 108 全栈高手：推广篇 111 第五章 全栈运营必须会推广获客 111 一、第一印象在推广中的作用 112 二、营销推广的本质是什么 114 三、ToB还是ToC，其实都是ToP 四、主动拉新和被动拉新 121 五、推广的闭环是私域流量 125 六、软文的终极解释 130 第六章 产品推广离不开渠道（如何利用各种渠道） 133 一、渠道认知的三种境界 133 二、做网红店需要做哪些渠道 136 三、企业为何要做网络推广 140 四、ToB业务的核心渠道是官网 144 五、渠道详解之抖音 147 第七章 产品推广的策略与打法 151 一、品牌打造的三个策略 152 二、通盘无妙招与神来之笔的推广策略 155 三、三流企业做品牌，一流企业做内容 158 四、新时代下如何做品牌 162 五、打造网红店的推广策略 165 第八章 高效获客的推广方法 170 一、产品获客的两大核心 171 二、ToB业务获客方式有哪些 174 三、如何借助抖音网红推广获客 177 四 183 、如何让产品自带传播因子 183 五、目标用户四象限 186 六、获客的前提是铺垫 189 第九章 品效合一是伪命题 192 一、品牌广告与效果广告的相同点 193 二、品牌广告与效果广告的不同点 195 三、效果一时爽，品牌没法涨 198 四、To B企业如何做品效 201 《全栈市场人 互联网市场营销入门通用宝典》 第1章 初探互联网——基础知识扫盲篇 23 互联网公司的主要工种和日常工作 23 你不可不知的江湖规矩 31 把这些梗背熟，你也像个圈内人啦 37 运营、营销、市场、产品，傻傻分不清 42 第2章 硬技能养成——入门篇 44 文案技巧 44 如何写一篇像样的文案 44 十分钟，快速拟出一个好标题 50 排版，就是你文章的衣裳 53 基础工具 55 三分钟学会制作一个Html5海报 55 市场人必备的良好工作习惯 60 从学会发出一份不被砍死的需求开始 69 结案报告：醉翁之意不在酒，在乎成长之道 79 沟通能力 81 渠道资源：高筑墙，广积粮，缓称王 81 如何让老司机心甘情愿地带带你 84 不同的公司不同的命 86 第3章 软技能提升——上手篇 89 征服人心的暗能量 89 组织一场不会烂尾的脑暴会 89 定制一份走心的礼品——一石二鸟 91 BD是一门做生意的艺术 95 当程序员“哥哥”来敲门 100 当产品“爸爸”不配合 103 当设计师“姑奶奶”没档期 107 拿一份漂亮的策划案，领十万预算 110 百度指数 117 善用第三方统计，挖掘数据背后的奥秘 117 高手文案和新手文案的区别 125 传统媒体人转型做公关之路 132 第4章 网感初步达成——升华篇 136 市场公关传播 136 提升品牌调性，占据格调制高点 136 公关败笔猛于虎 141 市场人人皆公关 144 市场舆论操控中看不见的较量 147 君子有所为，有所不为 150 借势营销 152 突发事件来袭时，兵贵神速 152 四两拨千斤，如何刷爆人们的朋友圈 155 市场人的核心竞争力 160 如果你也想打入网红圈 160 塑造你的个人品牌，一年完成三年进阶 163 三步教你如何寻找下一个papi酱 166 第5章 市场狗都是全能王 171 活动执行 171 如何挑选靠谱的供应商 171 细数市面上的部分媒介优缺点 175 办一场合格的线下活动 181 江湖必备 186 当对手上门来挑衅 186 期权、加薪和其他财务基础问题的解答 191 市场人的职业发展 198 市场人常见的“精神病种”诊断书 198 打开思路，让点子飞一会儿 202 不想做CMO的市场人也做不好基层岗 205 这是文人最好的时代，也是最坏的时代 209 学点小技能，自力更生，丰衣足食 212 第6章 葵花宝典，教你玩转自媒体 217 豆瓣，谁说已经日薄西山？ 217 知乎，为什么营销人人喊打？ 220 微博，不在沉默中死亡，就在沉默中爆发 228 得微信者得天下 231 直播平台百家大战，怎么借力打力 236 自频道短视频，下一个战场 241 如何获取视频平台流量 248 传统媒体的延伸——百度百家、今日头条、虎嗅 252 把你的老板卖出去！ 255 第7章 一只市场狗的工作心得分享 258 如何选择一份不会后悔的offer 258 一个实操项目的前世今生 263 一个小学老师的市场逆袭之路 269 前路茫茫，我身边的他和她的职业发展之路 272 在行上接受的学员营销咨询实录 276 君子有所为有所不为 279 一本重要的读书笔记 282 运营新人踩过的那些坑 284 附录 289
3. ¥123.00
   编辑严选

1. 

1. 人才管理3本套：华为团队工作法+人才供应链+用好骨干员工【编辑严选】S
2. 《华为团队工作法》 华为是中国率先将人才作为战略资源的企业，华为团队工作法是其持续壮大的动力和源泉。 作为构建华为人才体系的核心成员，吴建国在本书中聚焦人才选拔、团队搭建、人才培养、激励机制与组织激活，系统阐述了华为“精准选配、有效激励、加速成长”三位一体的团队管理法则，揭示了华为团队建设和人才管理的核心要点。 本书富含真实的场景化案例，让读者既能学到方，更能理解该技巧的适用背景和限制条件。无论是正在崛起的新生代企业还是转型中的传统企业，都可以按图索骥，学以致用，解决人才引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走的“六不”难题。 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 本书是作者及其团队过去8年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结，书中提出了清晰的理论和实践框架，让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建，人才管理各项管理工具如何使用，如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。 本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱，十项修炼的完整体系，帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。 四支柱之一：动态短期的人才规划，包括三项修炼： 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础； 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心； 修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险； 四支柱之二：灵活标准的人才盘点，包括两项修炼： 修炼四：利用人才盘点重构组织能力； 修炼五：打造高潜人才梯队； 四支柱之三：ROI*大化的人才培养，包括两项修炼： 修炼六：测训一体化的人才培养方式； 修炼七：预测性的方式培养通用能力，JIT的方式培养专业技能； 四支柱之四：无时差的人才补给，包括三项修炼： 修炼八：选比育更重要； 修炼九：得校园招聘者得天下； 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差。 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。 而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。 从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。 目录 《华为团队工作法》 推荐序1 华为的硬风格与软实力//郭盛Vll 推荐序2 组织管理和业务战略同样重要//白鸦XI 自序 人才管理能力，是企业的核心竞争力 xv 第一章：人才选配之道——精准选择，合理配置/001 选人要有尺子：建立岗位用人标准003 看人要有慧眼：STAR行为面试法007 德才茉备：找到匹配企业核心价值观的人才013 人才融合：融入才能创造价值019 入才搭配 “ 四宫格” ：用入所长，补其所短024 人才生态链：“一杯咖啡， 吸收宇宙的能量"028 本章加餐：部分关键岗位的工作技能和面试问题032 第二章：人才评估之道——既要评价业绩，也要评价能力/043 绩效—能力“九宫格"045 绩效评估与能力考量的“双维”标准048 干中选才的方式054 利用行为分级技术进行胜任力评估058 确保人力资本的流动性071 适当运用人才退出机制075 第三章：干部任用之道——既要任人唯贤，还要动态管理/079 利用轮值制拉近决策与执行081 选拔干部的“三优先“法则085 “能上能下，能进能出＂的动态管理机制092 七连环干部管理体系096 本章加餐：后备梯队管理办法精要102 第四章：人才成长之道——效率为先，效果为王/109 企业育才要因材施教，学以致用111 人才加速成长的四大方法115 横向入才培养：快速复制各类关键性人才120 纵向入才培养：在场景中搭建人才梯队126 育才效果与个人成长和利益挂钩130 新员工培训的"721"法则134 第五章：文化锻造之道——道术合一、知行合一方能成就事业/141 企业文化的植入，必须从管理层做起143 文化与制度不能两张皮149 具有自我批判精神，才能不断自我进化154 把企业文化传递给客户和合作伙伴161 第六章：薪酬激励之道——四位一体，动态迭代/165 四位一体的薪酬体系167 利用TUP进行长效激励176 让激励有效果的两大底层要素182 薪酬激励的常见误区及其解决方案187 第七章：全面激励之道——点燃内在驱动力/193 建立多重赛道， 让员工快速奔跑195 让入才在良性约束下自由发挥201 让听得见炮声的人来呼唤炮火207 建设年轻人喜欢的组织氛围211 高成长中小企业适用的综合激励方案216 第八章：健康成长之道——让组织长期充满活力/225 人是企业转型成功的首要因素227 谨防未老先衰，杜绝官僚主义234 组织必须长期充满活力240 提升人力资本的投资回报率247 附录 华为大学一定要办得不像大学 255 后记 从华为人才管理到“明日之星” 283 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 导读 自序 打造人才供应链，实现高绩效均衡 第一部分 人才供应链理念 第一章 打造人才供应链实现高绩效均衡 第一节 VUCA时代对人才管理的挑战 第二节 打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡 第二章 聚焦关键少数 第一节 人才供应链的建设应聚焦关键少数 第二节 人才供应链要具备的三大思维 第三章 落地人才供应链的四大支柱与十项修炼 第一节 人才供应链的四大支柱是什么 第二节 人才供应链的四大支柱与高绩效均衡 第二部分 人才供应链四支柱之一：动态短期的人才规划 第四章 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础 第一节 三图一表是什么 第二节 如何结合三图一表进行人才规划 第五章 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心 第一节 什么是岗位人才画像 第二节 如何构建岗位人才画像 [案例]名企的岗位人才画像是什么样的 第六章 修炼三：人才冗余的风险直属级高于人才不足的风险 第一节 什么样的员工是冗余人员 第二节 人员冗余对组织的危害 第三节 人员冗余不是一天形成的 第三部分 人才供应链四支柱之二：灵活标准的人才盘点 第七章 修炼四：利用人才盘点重构组织能力 第一节 人才盘点能解决什么问题 第二节 如何实施人才盘点 [案例]面向当下的人才盘点和面向未来的人才盘点 第八章 修炼五：打造高潜人才梯队 第一节 组织为什么建立人才梯队 第二节 组织需要什么样的人才梯队 第三节 哪些人是高潜人才 第四节 如何搭建高潜人才梯队 第四部分 人才供应链四支柱之三：ROI#大化的人才培养 第九章 修炼六：测训一体化的人才培养方式 第一节 为什么要测训一体化 第二节 测训一体可以解决人才培养的什么问题 [案例]某金融机构测训一体化案例 第十章 修炼七：预测性的方式培养通用哪里，JIT的方式培养专业技能 第一节 通用能力和专业技能 第二节 预测性和Just-In-Time的人才培养 第五部分 人才供应链四支柱之四：无时差的人才补给 第十一章 修炼八：选比育更重要 第一节 为什么选比育更重要 第二节 如何确保选对 第三节 有备无患——绘制内外部人才地图 第十二章 修炼九：得校园招聘者得天下 第一节 你的校园招聘做对了吗 第二节 如何通过技术手段做到精准识人 [案例]安踏是如何做好校园招聘的 第十三章 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差 第一节 什么是无时差的人才补给 第二节 如何达成未来的无时差 第六部分 打造自己的人才供应链 第十四章 构建以人才数据为核心的高绩效人才供应链体系 第一节 从业务角度设计关键的人才供应链指标 第二节 从关键人才开始构建你的人才供应链 附录 一、人才供应链成熟度TMITM调研 二、人才盘点的主要测评工具 推荐作者得新书！ 博瑞森征稿启事 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 目录 一章 关键人才决定企业成长 4 一、案例：后发优势 4 二、关键人才价值 5 1.成功因素是什么 5 2.人才的二八定律 7 3.重视关键人才 9 二章 谁是关键人才 11 一、价值链模型：倾向有价值的环节 11 1.案例：该不该给她股权 11 2.关键人才界定 12 3.价值链模型 13 二、产品制胜：重视研发人员 15 1.案例：为什么同岗不同薪 15 2.产品领* 15 3.创新类人才 17 三、贴近客户：重视市场人员 18 1.案例：为什么仍然用淘宝 18 2.小米和咪蒙 18 3.市场类人才 20 四、运作制胜：重视运营人员 21 1.Dell 21 2.沃尔玛 22 3.麦当劳 23 4.运营类人才 24 五、不同时期关注点不同 24 1.案例：职能人员不干了 24 2.企业生命周期 25 第三章 如何选拔关键人才 28 一、选拔比培养更重要 28 1.奥数与谷歌的启示 28 2.乔布斯法则 29 3.大胆用人、谨慎选拔 30 二、三有人才：一看能力 31 1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32 2.一只蓝花瓶的故事 33 3.看功劳不看苦劳 34 三、三有人才：二看潜力 35 1.案例：提拔谁当行政经理 35 2.TCL如何选拔外派人员 36 3.人才冰山模型 37 四、三有人才：三看态度 38 1. 所有的长久来自一致的价值观 38 2.价值观与人才流失 40 3.价值观的重要性 41 4.态度说明一切 43 第四章 如何培养关键人才 44 一、专心、专注才有专家 44 1.案例：怎样提高小A的专业能力 44 2.专业的力量 45 二、螺旋上升 47 1.适当多样化 47 2.*优成长路径 48 3.中小企业也可以 49 三、领导力来自分享与开放 50 1.案例：导师制为何推行不下去 50 2.管理的一半是沟通 52 四、7-2-1法则：干中学 54 1.案例：持续8年的管理提升 54 2.团队学习 56 五、自我成长：要我学变我要学 59 1.北大纵横“逼迫”我成长 59 2.成就自我学习的能力 61 六、分层分类：开展人才测评 62 1.能力素质模型的3个层次 63 2.能力素质模型的应用 64 第五章 如何激励关键人才 66 一、公平激励 66 1.公平感*重要 66 2.员工的三种类型 68 3.怎样做才不让雷锋吃亏 69 二、打开天花板 71 1.因天花板而倦怠 71 2.聚焦发展 72 三、有愿景的团队*无敌 74 1.双因素理论 74 2.物质激励与精神激励 75 四、有竞争的地方进化*快 77 1.活力激发 77 2.某服务公司的做法
3. ¥274.00
   编辑严选

1. 

1. 如何用人3本套装：识人用人+用好骨干员工+用人回归简单【编辑严选】S
2. 《识人用人》 不论是彼得▪德鲁克、拉姆▪查兰这样的管理大师，还是苹果、谷歌这样的成功企业，识人用人一直都是其工作的核心和焦点。 很多企业的管理者虽然也认识到了这一点，却往往找不到好的方法去调整自己的管理。有些企业的人才管理模式甚至还停留在几十年前，很明显已经跟不上外部环境的变化。 企业成败，关键在人。尤其是在当前充满不确定性的环境中，企业要想持续寻找、快速发现、迅速把握新的发展机会，实现持续性增长，更需要积极发挥人的主观创造力，有效激活个体潜能。 在新的时代，企业应该将高潜人才的识别和任用做为经营工作的重中之中，努力打造人才驱动型管理模式。 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 成功企业和一般企业之间的一大差别在于人才管理上的差距：谁能有效地吸引、激励、培养和保留公司发展需要的关键人才、赢得人才大战，谁就能赢得今天的商战，并且为明天企业的发展打下一个很好的基石。 而在目前相对宽松的人才流动制度下，企业如何合理配置与培养人才，稳定人才队伍，已成为人事部门一个十分重要且亟待解决的问题。 从人力资源开发的角度来看，我们每个人都是一个潜在的人才，只要存在合适的环境，大家都将成为现实的人才。实事求是地讲，我们缺乏的只是“人”而不是“人才”，我们缺乏的是一种使每个潜在的人才成为现实人才的管理制度。人们常说“人尽其才，物尽其用”，意思不言而喻。 《让用人回归简单》 全书由4个篇章组成。用平实的文字阐述了企业用人的精髓，其中穿插有鲜活的实例分析，有力地增强了内容的实用性和启发性。 第1篇——用人的原则。介绍用人的一些基本理念，帮助企业修正用人的基本思路。 第2篇——用人的难题与误区。介绍用人过程中的一些技巧，帮助企业克服用人过程中遇到的困难从而避免陷入误区。 第3篇——用人的方法。介绍用人的一些具体方法，帮助企业更高效地使用人才。 第4篇——用人者的修炼。强调用人者自我修炼的重要性，介绍用人者在做到合理用人的同时，该如何获得自身修养的提升。 目录 《识人用人》 前言 人才管理急需变革 在这个快速变化、充满不确定性的时代，企业要想持续寻找、快速发现、迅速把握新的发展机会，实现持续性增长，更需要积极发挥人的主观创造力，有效激活个体潜能。这就要求企业在新的时代，将高价值人才的识别和任用做为经营工作的重中之中，努力打造人才驱动型管理新模式。 企业成败，关键在人 人才和资金同等重要 人才管理变革的有效路径 不确定环境更需人才变革 第一章 顶层设计的三个抓手 第一个抓手是三人核心小组，用以打通企业的资金和人才资源，更好地帮助领导者思考人才对业绩结果的影响。第二个抓手是关键人才。识别任用并培养关键人才，可以帮助企业顺利完成转型，求胜于未知。第三个抓手是智能技术。将人才管理建立在基于数据的数字化系统之上，这样你对组织人才的了解与洞察才会远超以往。 组建三人核心小组 识别培养2%的关键人才 充分借助智能技术 第二章 拉拢董事会，为变革出谋划策 董事会对人才的关注应当提升到对战略及风险关注的同样高度，应当用一套新的TSR——组织人才、发展战略和重大风险——来指导自己的工作。只有建立了这样的认知基础，才能真正实现董事会的理念转变，才能让董事会成为领导者推动人才管理变革的好帮手。 第一步：刷新认知 第二步：争取支持 第三步：人才转向 第四步：对外沟通 第三章：打造以人才驱动的组织形式 今天的企业正是因为敏捷，才能在变化莫测的不确定性中立于不败之地。敏捷型的组织通常需要平台化的组织形式，打破传统的组织架构，整合不同业务及职能的相关人员及资源，组建相互独立的敏捷团队。同时，企业必须赋予员工强烈的使命感并为他们营造良好的组织氛围，才能让他们感到自己的工作有意义、有价值。 敏捷团队 平台型组织 使命意义 营造良好的组织氛围 第四章 是时候炸掉人力资源部了！ 人力资源工作分为两类：一类是行政性人力资源工作，一类是战略性人力资源工作。传统人力资源在行政性人力资源工作中消耗了大量的时间、精力和资源，现在很多新技术不仅可以将之简化，甚至还能自动化，实现大幅降本提效。这样一来，人力资源就能被解放出来，专注做好战略性人力资源工作，为企业创造更大的价值。 寻找卓越的CHRO 人力资源业务双向轮岗 将G3模式应用到具体业务 提升CHRO待遇 第五章 内部人才是企业发展的强大基石 当今时代，人才为王，企业未来命运在很大程度上取决于是否能形成有效的机制与方法助力组织人才持续提升。这要求企业不仅要营造良好的组织环境及氛围，让优秀人才能够脱颖而出，还要大力借助各种智能技术，为他们提供个性化的辅导培养、薪酬激励以及发展规划。人才培养应当是动态的变化过程，特别需要持续性的即时反馈。 黑岩集团：内部人才的持续发掘和培养 充分利用智能数据 创新组织人才管理机制 学习提升细化到每位员工 第六章 广纳外部人才，为我所用 外部人才的战略性招募，关键在于三个要素。第一，拓展视野。这就要求你对各种变化非常敏感，洞察未来的发展趋势。第二，另辟蹊径。对于那些顶级人才，不能等到有岗位空缺才开始行动，一旦发现顶级人才，一定要持续关注，果断行动。第三，也是最重要的一条，顶层协作。在人才争夺战中，CEO必须与CHRO并肩战斗。 沃尔沃：外招人才助力转型 人才争夺的成功经验 第七章 付诸行动，推动变革 很多人认为人才管理变革有点虚，似乎不值得领导者在这个方面投入宝贵的时间和精力。这样的错误理念必须改变。因为归根到底，发现机会的是人，制定战略的是人，落地执行的还是人。要想推动人才管理变革，真正把组织人才放在第一位，领导者必须亲力亲为。这样的人才管理变革会深刻改变企业经营的方方面面，并带来企业的持续增长。 改变传统的管理思路 改变过去的时间分配 重构组织和人力资源部 招募人才须亲自挂帅 借助数据及智能技术 列出行动清单，推动落实 《用好骨干员工：关键人才培养与激励》 一章 关键人才决定企业成长 4 一、案例：后发优势 4 二、关键人才价值 5 1.成功因素是什么 5 2.人才的二八定律 7 3.重视关键人才 9 二章 谁是关键人才 11 一、价值链模型：倾向有价值的环节 11 1.案例：该不该给她股权 11 2.关键人才界定 12 3.价值链模型 13 二、产品制胜：重视研发人员 15 1.案例：为什么同岗不同薪 15 2.产品领* 15 3.创新类人才 17 三、贴近客户：重视市场人员 18 1.案例：为什么仍然用淘宝 18 2.小米和咪蒙 18 3.市场类人才 20 四、运作制胜：重视运营人员 21 1.Dell 21 2.沃尔玛 22 3.麦当劳 23 4.运营类人才 24 五、不同时期关注点不同 24 1.案例：职能人员不干了 24 2.企业生命周期 25 第三章 如何选拔关键人才 28 一、选拔比培养更重要 28 1.奥数与谷歌的启示 28 2.乔布斯法则 29 3.大胆用人、谨慎选拔 30 二、三有人才：一看能力 31 1.案例：为何人人满分，企业目标仍不达标 32 2.一只蓝花瓶的故事 33 3.看功劳不看苦劳 34 三、三有人才：二看潜力 35 1.案例：提拔谁当行政经理 35 2.TCL如何选拔外派人员 36 3.人才冰山模型 37 四、三有人才：三看态度 38 1. 所有的长久来自一致的价值观 38 2.价值观与人才流失 40 3.价值观的重要性 41 4.态度说明一切 43 第四章 如何培养关键人才 44 一、专心、专注才有专家 44 1.案例：怎样提高小A的专业能力 44 2.专业的力量 45 二、螺旋上升 47 1.适当多样化 47 2.*优成长路径 48 3.中小企业也可以 49 三、领导力来自分享与开放 50 1.案例：导师制为何推行不下去 50 2.管理的一半是沟通 52 四、7-2-1法则：干中学 54 1.案例：持续8年的管理提升 54 2.团队学习 56 五、自我成长：要我学变我要学 59 1.北大纵横“逼迫”我成长 59 2.成就自我学习的能力 61 六、分层分类：开展人才测评 62 1.能力素质模型的3个层次 63 2.能力素质模型的应用 64 第五章 如何激励关键人才 66 一、公平激励 66 1.公平感*重要 66 2.员工的三种类型 68 3.怎样做才不让雷锋吃亏 69 二、打开天花板 71 1.因天花板而倦怠 71 2.聚焦发展 72 三、有愿景的团队*无敌 74 1.双因素理论 74 2.物质激励与精神激励 75 四、有竞争的地方进化*快 77 1.活力激发 77 2.某服务公司的做法 《让用人回归简单》 自序 人才管理的八大趋势 ［第1篇］用人的原则 1为什么人难管 2管理就是管人吗 3谁需要我们管理 4用什么管人 5如果只有一条，选人的标准是什么 6如果只有两条选人的标准，第二条是什么 7用人之道是用人之长 ［第2篇］用人的难题与误区 8人才是从外面招，还是自己培养 9如何做才能留住人才 10新员工如何快速融入 11员工为何不忠诚 12处理老员工问题的“四项基本原则” 13警惕用人时的错误期望 14用“对齐”解决执行力的难题 15做好人，不做老好人 16剔除用人的“穷人心态” ［第3篇］用人的方法 17用人就是要不断“推卸”责任 18老板应该如何“推卸”责任 19如何限度地发挥员工的作用 20如何成倍地提高做事的效率 21发挥公司三类人的作用 224个排序让员工苦劳变功劳 23创造“对事不对人”的管理氛围 24如何通过会议管人 25如何用工具提高执行力 26如何评估培训的效果 27组织团队活动有助于提升团队融合力 28建立企业文化的关键点 ［第4篇］用人者的修炼 29用人者要学会转换角色 30即使吃亏，也要信任 31说“whynot”，不说“yes，but” 32道德的力量 33成功的底线与上线 34用人者如何修炼自己 35给新入职场年轻人的忠告”...
3. ¥183.00
   编辑严选

首页 上一页 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 下一页 尾页